هذا تقريبا كل اللي فيهم عدد او خصائص وغيرة:
- استمرارية المنظمات تتوقف على: التعرف على اسباب النجاح والفشل – ضمان مواءمة المنظمات مع تحولات البيئة – اختيار الاليات والسبل الانسب لتحقيق الاهداف – بناء القدرات الاستراتيجيه يصعب على الغير تقليدها- التوافق بين الخيارات الاستراتيجيه التي تتبناه المنظمة والقدرات التي تطورها.
- التحولات السريعه: الاندماج والشراكة والتحالف وتقديم منتجات جديدة او تغيير التشكيله وتبني سياسات واضحه كالتمييز المكثف او السيطرة بالتكاليف.
- منظمات عملاقه زالت: وورلد كوم – دايو –جنرال موتورز –بنك ليثمان برذرز2008- شركة اريديوم لانظمة الهاتف- انرون.
- تصنيف القرارات الاداريه حسبansof: قرارات استراتيجيه –تكتيكيه- تشغيليه.
- موضوعات القرارات الاستراتيجيه: تحديد الرؤيه وتحديد الاتجاه التعامل مع اصحاب المصلحه بناء القدرات الاستراتيجيه التكيف مع البيئه توزيع الموارد نوع المزايا التنافسيه.
- حسب mintzbergالاستراتيجيه هي كل مركب من: الخطه والوضعيه والافق والنموذج والحيله.
- خصائص الاستراتيجيه: عمل فكري وتؤدي لتخصيص الموارد وتلزم المنظمة على المدى الطويل وتحدد مجالات نشاط المنظمة وتحدد علاقات المنظمه مع بيئتها وتسعى لتحقيق الميزة التنافسيه ودعمها وتستهدف التوفيق بين تطلعات اصحاب المصلحه وتستثمر التفكير العقلاني والقدرات الحدسيه للمديرين.
- تنقسم مستويات الاستراتيجيه الى: استراتيجية المنظمة ككل واستراتيجيه مجال نشاط استراتيجي واستراتيجيه وظيفيه.
- تتكون عمليات الادارة الاستراتيجيه من: التحليل والاختيار والتنفيذ والمراقبه الاستراتيجيه.
- ================================================== ===
- العنصران الاساسيان الذان يحددان اتجاهات الخطة الاستراتيجيه في المنظمة هما:الرساله والرؤيه
- لتحديد الرساله يجب الاجابه على السؤال: من هم عملاؤنا؟ماهي طبيعه ونوع الاعمال الخاص بالمنظمة؟ماذ يمكن ان يكون مستقبلا؟مالذي يعتبر ذو قيمه بالنسبه لهم؟ ماهو نوع الانشطه الواجب علينا القيام بها؟
- عناصر الرساله: المفهوم الذاتي والصورة العامه والربحيه اوالعملاء والمنتجات والاسواق والتكنلوجيا والبقاء والنمو والفلسفه والايدلوجيا والصورة العامه والعاملين.
- بيان الوجهه التي ستسير عليها المنظمة وتحفيز الموظفين والضغط عليهم بالاهداف الساميه وتجميع كل الطاقات وتسخيرها لهدف واحد وتسهيل التنسيق والرقابه الاستراتيجيه والرساله الموجهه للبعيد تعتبر من: دور الرساله في احداث التغيير.
- متطلبات الرساله الفعليه: تبني التكامل بين وحدات المنشاه والاستجابه لرغيات اصحاب المصلحه والنظرة الثاقبه لرواد المنشاه وميزة التحدي والواقعيه واخذ البيئة وقدرات المنشاه بعين الاعتبار والوضوح ودقه التعبير.
- سمات الرؤيه الفعاله: لها منظور مستقبلي بعيد المدى طموحه – تعكس نوايا استراتيجيه الى اين؟وليس كيف؟ - تركز على العملاء واصحاب المصالح – اصيله وفريدة وتميز المؤسسه – تنطوي على مغامرة من اجل الابداع – تشكل تدي وتعطي احساس بالمصير الواحد.
- اهمية القيم: تساعد الانسان في التحرر من الانا والذاتيه – تمثل معنى السلوك ودلالاته تساعد في فهم الشخصيه وتحدد اطر التعامل معها – القيم الايجابيه تقلل نسبة الخطا – تخلق نواع من انواع الظبط الداخلي والخارجي.
- قيم المؤسسه هي ماتؤمن به المؤسسه من معايير اخلاقيه منها: التعاون والاخلاص والامانه والتضحيه والولاء واحترام المراجعين المستفيدين.
- غايات جامعة الملك فيصل: تحقيق القيادة الفاعله والمؤثرة – تقديم تعليم متميز – اجراء الابحاث العلميه المرموقه –اتاحة فرص التعليم المستمر- تفعيل الشراكه بين الجامعه والمجتمع.
- مميزات الاهداف الاستراتيجيه: محدده وقابله للقياس وقابله للتحقيق وواقعيه ومحدده بزمن
- من اشكال الميزة التنافسيه: مكان البيع ونوعية المنتج والسعر ووظائف المنتج والتغليف والتصميم وتنوع المنتجات.
- ================================================== ===
- يتم التحليل الاستراتيجي على مستويين: مستوى المنظمة ومستوى البيئة الخارجيه.
- تتوزع عوامل البيئة على مستويين: البيئة العامه والخاصه.
- مراحل تحليل البيئة: فهم الطبيعه- فحص القوى البيئيه حسب مستوياتها- خلاصه تحليلالبيئة.
- يتناول فهم طبيعه البيئة: الايقين والديناميكيه الحركيه والتعقيد.
- تحدد حدة المواجهه بين المنافسين: هيكلة المنافسه وغياب التمييز في المنتجات وامكانيه تجزئة راس المال وهيكلة المنافسه وضعف معدل نمو السوق ووزن التكاليف الثابته .
- يحدد خطر الداخلون الجدد: امكانية الحصول عالتكنلوجيا – التكاليف المرتبطه باقتصاديات الحجم – راس المال الحرج والضروري – الامتيازات المكتسبه من قبل المؤسسات القائمه-امكانية الدخول لقنوات التوزيع –درجة تمييز المنتج المباع- جاذبية الاسعار.
- يتوقف خطر القدرات التفاوضيه للموردين على: تكاليف تغيير الموارد – تميز منتجات الموردين – امكانية التكامل الرأسي مع الموردين- وجود مواد بديله – اهمية القطاع كزبون بالنسبه للموردين- اهمية منتجات الموردين في العمليه الانتاجيه- حماية السلطات العموميه للموردين.
- القدرات التفاوضيه للمشترين: - المعلومات المتوفره للزبون – درجة تركيزهم وكبر حجم الكميات المشتراه – اهمية المنتجات من حيث التكاليف والحجم بالنسبه لمجموع مشتريات الزبون- معياريه المنتجات ومدى تميزها – الهوامش الربحيه المطبقه – حماية الدوله للزبائن.
- يتوقف كون هذا العامل فرصه او خطرا على دور الدوله: تدخل السلطات العموميه.
- خلاصة تحليل البيئة: تحديد خريطة المنافسه ومجموعاتها- تحديد الوضعيه التنافسيه – اعداد سيناريوهات تطور عوامل البيئة الخارجيه – تحديد الفرص والمخاطر.
- ================================================== ====
- العوامل الاساسيه للنجاح في الصناعه هي: تلك العناصر الاستراتيجيه التي تستطيع المنظمة التحكم بها للتفوق على المنافسه او بناء ميزة تنافسيه.
- النماذج التقليديه تفرض القيام ب: التحليل الخارجي لتحديد موقع المنظمة ثم التحليل الداخلي.
- استخدم التحليل الداخلي منهجيات عديدة منها: التحليل الوظيفي- تحليل المزايا التنافسيه – تحليل سلسلة القيمه – تحليل الموارد – تحليل القدرات الاستراتيجيه الكفاءات المحوريه.
- تحليل الموارد تحليل حديث ظهر في اواسط الثمانينات يقسم موارد المنظمة الى:موارد عاديه واستراتيجيه.
- خصائص القدرات الاستراتيجيه: القيمة والندرة والقابليه للتقليد والتنظيم.
- القدرات الاستراتيجيه هي: المهارات الضروريه لنمو ويقاء المنظمه.
- تنقسم القدرات الاستراتيجيه الى قسمين:قدرات دنيا تضمن البقاء وقدرات استراتيجيه تسمح بتكوين الميزة التنافسيه.
- حسب بورتر الميزة التنافسيه 3 انواع: الميزة عن طريق التكاليف والميزة عن طريق التميز والميزة عن طريق التركيز.
- الوظائف المهمه في سلسلة تحليل القيمة: الانتاج والعمليات والتسويق والموارد البشريه والتمويل والمحاسبه وسلسلة التوريد.
- يتكون نموذج swot من: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
- ================================================== ======
- مقتضيات نظريه اصحاب المنظمة: توسيع دور مسؤليه المدير ليشمل حقوق ومصالح من ليسوا بحملة السهم في المنظمة – مسؤليات المنظمة التوفيق بين المصالح المتعارضه لاصحاب المصلحه – المنظمة ان تسعى لتحقيق اهدافها واهداف اصحب المصلحه.
- تصنيفات اصحاب المصلحه حسب الانتماء: اصحاب المصلحه الداخليين واالخارجيين.
- مميزات اصحاب المصلحه: مصالح اصحاب المصلحه متعارضه – تجاهل اصحاب المصلحه له اثار سلبيه للمنظمة – تلبية جميع المطالب امر مستحيل – بعض المطالب متعارضه تماما – قد تكون ردود الافعال ايجابيه وقد تكون سلبيه – مهما يكون رد الفعل المتوقع من اصحاب المصلحه قويا او ضعيفا يجب ان يكون موضوع انشغال الادارة عند اعداد الاستراتيجيه – قد تكون بعض اراء اصحاب المصلحه غير متجانسه حتى داخل المجموعه الواحده مجموعات الزبائن.
- تقدير رد فعل اصحاب المصلحه يجب اولا تحليل ثقافه اصحاب المصلحه التي تتاثر بعاملين: العوامل الخارجيه وثقافه المنظمة.
- العوامل الخارجيه لتحليل ثقافه اصحاب المصلحه: قيم المجتمع- الجماعات المرجعيه – ثقافات الافراد تختلف من شخص لاخر- الحذر من التصورات المعممه – قيم المجتمع تتغير مع مرور الايام.
- ثقافة المنشاه هي نظام للقيم والمعتقدات والعادات التي تحكم سلوك الافراد داخل المنشاه الجماعات المرجعيه تضم: هيكلة المنشاه- القصص المتداوله بين الافراد في المنظمة – الروتين والطقوس – الرموز –نظام الرقابه.
- هناك نماذج عديدة لتحليل اصحاب المصلحه هي: التحليل حسب السلطه والمصلحه والتحليل حسب القدرة والشرعيه والالحاح.
- ==================================================
- مزايا التحليل الخارجي: تحديد الفرص والمخاطر وتحديد الوضعيه الاستراتيجيه
- مزايا التحليل الداخلي: تحديد نقاط القوة وتحديد نقاط الضعف وتحديد القدرات الاستراتيجيه..
- مزايا تحليل اصحاب المصلحه: تحديد مواقف اصحاب المصلحه وتحديد الاستراتيجيات المناسبه معهم.
- تتكون ادوات التحليل الاستراتيجي من : التجزئة الاستراتيجيه ودورة حياة المنتج ومنحنى الخبره.
- من معايير التجزئة: الزبائن ومجالات الابداع والكفاءات اللازمة والاسواق الجغرافيه والحاجة التي يلبيها المنتوج.
- الانعكاسات الاستراتيجيه للتجزئة: تحديد محفظة وحدات الاعمال – تتبنى المنظمات استراتيجيات ككل او استراتيجيات حسب وحدات الاعمال –التحليل الاستراتيجي يتناول كل وحده على حده والعلاقات مابين الوحدات – كثيرا ماتؤثر التجزئه على الاختيارات التنظيميه اختيار الهيكل التنظيمي.
- عند الانطلاق تكون: الحاجات الماليه كثيرة- طلب ضعيف- حجم التكاليف – انعدام اقتصاديات الحجم.
- في مرحلة النضج تكون: المبيعات مستقره- ضعف النمو – استقرار المنافسه – عائدات ماليه وفيره.
- في مرحلة النمو: طلب متنامي – تحسن الايرادات – استرجاع تكاليف البحث – عدم الحاجه للاستثمارات الثقيله –اشتداد المنافسه.
- الانعكاسات الاستراتيجيه لدورة نمو المنتج: بناء رؤيه واضحه على محفظة نشاطات المنظمة – ضمان توازن المحفظة من خلال اقرار العدد المناسب للانشطه بكل مرحله – تبني الاستراتيجيات المناسبه – بناء رؤية التدفقات النقديه – اختيار السياسيات التسويقيه المناسبه – اعداد صورة للتدفقات النقدية.
- ينتج اثر التجربه عن: اثر التدريب- اثر اقتصاديات الحجم – اثر الابداع والتطور التقني
- ================================================== =
- مبدا التحليل المصفوفي يقوم على تمثيل انشطه المنظمة في محورين بناء على: تقاطع بعدي التحليل الاستراتيجي:البعد الداخلي والبعد الخارجي.
- ظهرت العديد من المصفوفات ك: BCG2-BCG1 - ADL-MCKINSEY-SPACE
- ترسم مصفوفه BCG ببعدين هما: معدل نمو السوق والنصيب النسبي من السوق.
- علامة الاستفهام: احتياجات ماليه كبيره-عائدات ضعيفه جدا –حالة عجز.
- الكلاب: احتياجات ضعيفه –عائدات ضعيفه-حالة التوازن.
- انشطة النجم: احتياجات ماليه كبيره-عائدات ماليه كبيره-حالة التوازن.
- البقره الحلوب: احتياجات ماليه ضعيفه-عائدات كبيره جدا –حالة الفائض.
- هذه الوحدات تشكل النقطة الاهم في محفظة الاعمال: خانة انشطة النجم وخانة البقرة الحلوب.
- من الانتقادات الموجهه لمصفوفه BCG:الاعتماد فقط عالتكاليف- حصر المنافسه في السعر فقط – الاعتماد على اثر التجربه فقط كميزة تنافسيه- الاعتماد علىنموذج دورة الحياة –حصر معدلات النمو في مجال محدد – حصر العوامل الاستراتيجيه في عاملين فقط:النصيب النسبي من السوق ومعدل نمو السوق.
- معايير تقييم جاذبية السوق: حجم السوق –معدل النمو-استقرار وتوزيع المنافسين –مستوى الاسعار-عائد القطاع-ملائمة الزبائن-الضغوط البيئيه-العوائق القانونيه-المناخ الاجتماعي-عوائق الدخول الخاصه بالقطاع.
- معايير تقييم بعد قوة التنافسيه:النصيب من السوق-معدل النمو-نوعية المنتوج-تشكيلة المنتجات-صورة العلامة-تنافسية الاسعار-صورة المؤسسه-نوعية الافراد-الابداع والبحث والتطوير-نصيب كلSBUفي رقم الاعمال-النصيب من السوق لكلSBU.
- الانتقادات الموجهه للتحليل المصفوفي: اختزال ابعاد الاستراتيجيه في بعدين فقط- العمل على تكميم العوامل النوعيه قد يفقدها تاثيرها الفعلي-اغفال العوامل الاخرى المؤثرةعالاستراتيجيه – التاثر بشخصية المحلل- كثرة العوامل في مصفوفهMCKINSEY – التقييم الشخصي للعوامل- الاعتماد على ادوات تحليل لها محدوديتها مثل دورة حياة المنتج واثر التجربه.
- ================================================== ========
- تنقسم الاختيارات العامه لمحفظة وحدات الاعمال الى: التخصص والتنويع.
- يتوقف نجاح استراتيجية التخصص على: مدى التحكم في المهنه واكتساب الكفاءات الاساسيه – مفهوم قوي للمنتوج من اجل تعبئة كل الجهود لغزو السوق – حماية النشاط بالبراءات او بمعارف متميزة او بالخبرة- صورة قويه للمنظمة في المجال – مدى وجود سوق محميه –علامة عريقه وشهره واسعه تمكن المنظمة من تفادي تذبذبات النشاط.
- مزايا التخصص: تركيز مجموع الموارد على تحسين المنتجات- قرارات استراتيجيه بسيطه لغياب العلاقات مع المنتجات الاخرى – الحصول على صورة المتخصص والصورة الخارجيه الواضحه جدا – الاستفادة من اثر التجربه واقتصاديات الحجم – هياكل تنظيميه بسيطه وسهولة تحديد الافضليه التنافسيه.
- عيوب التخصص: تضعيف امكانيات الابداع وتثبيط الافراد – خطر زوال مجال النشاط الاستراتيجي او الاخفاق فيه – ثقافه احاديه وغياب المنافسه داخل المنظمة – مرونة ضعيفه وامكانيات تكيف محدودة – فقدان الزبائن الذين يبحثون عن تشكيله منتجات واسعه.
- الاستراتيجيه الشامله PORTER تنقسم الى: السيطرة بالتكاليف – التركيز – التمييز.
- استراتيجية السيطرة بالتكاليف تنجح هذه الاستراتيجيه ب: ربط السعر بالتكلفه مباشره – رفع حجم الانتاج والاستفادة من اثر التجربه – تخفيض تشكيله المنتجات وتنميط المكونات – تبسيط اسلوب الانتاج وعصرنة التجهيزات – البحث عن احسن مصادر التموين.
- استراتيجية التمييز تنجح هذه الاستراتيجيه ب: ضرورة معرفه خصوصيات المنافسين وامكانياتهم التمييزيه- اضفاء الطابع الديناميكي على عنصر التمييز ليعبر دوما على خاصية الابداع – السهر على وضع العوائق الحماية لعوامل التمييز – الاعتماد عالمهارات الاساسيه للمنظمة – تمكن الزبون من معرفه القيمة الاضافيه للمنتج- ضرورة الضغط عالتكاليف نسبيا للمحافظة عالتوازن – التحديد الدقيق للدائرة المستهدفه والخصوصيات التي تتميظ بها.
- استراتيجية التركيز عالنشاط تنجح هذه الاستراتيجيه ب: ان يكون السوق المستهدف محدود جدا – ان تكون الاصول الموظفه لتلبيه احتياجات الفئة المستهدفه خاصه جدا – التحديد الدقيق للزبائن المعنيين وقياس حجم السوق – التمتع بامكانيات التمييز الاضافيه لان مثل هذه الاجزاء تحفز المؤسسات الصغيره – امكانية الانتقال نحو الاستراتيجيه الشامله الاخرى- مراقبة امكانيه اعادة تجزئة السوق بفعل التطورات التكنلوجيه والتحولا بمواقف الزبائن.
- تتوسع المنظمة سوقيا للاسباب التاليه: الاستفادة من المزايا التنافسيه – عدم التمكن من تقديم منتج جديد – العوائق التقنيه للمنتجات – تشبع الاسواق المحليه او الاسواق المستهدفه- البحث عن منافذ لاعادة بث منتوج في حالة تراجع – بروز عوامل جذب في اسوق معينه.
- استراتيجية تطوير المنتج: تقديم منتجات جديدة او محسنة.
- من اسباب استخدام استراتيجية تطوير المنتج: ولاء العملاء – شهرة المنظمة- قصر دورة حياة المنتجات.
- من دوافع التنويع: استثمار الموارد الفائضه- بناء الميزة التنافسيه أي التفوق التنافسي بالتنوع- استغلال الفرص التي تتيحها البيئة – شخصيات المديرين ومدى رغباتهم في التجديد وتوسيع النشاط – البحث عن افضليات التعاضد.
- الحالات التي يفضل فيها التنويع المترابط: حينما يكون المنتج جديد موسميا ويوازن تراجع المنظمة – حينما تكون منتجات المنظمة في التراجع او في نهاية دورة الحياه – حينما تنافس المنظمة في مجال غير نام او ضعيف النمو – حينما يكون للمنظمة فريق اداري جيد – حينما تستطيع المنظمة تقديم المنتج الجديد بتنافسيه عاليه.
- تتم استراتيجية التنويع الدولي من خلال: التصدير وفتح فروع خارجيه.
- النمو من الداخل: تستغل المنظمة هنا مواردها المتاحه دون اللجوء الى الامكانيات الخارجيه وذلك حين: عندما يزداد الطلب على منتجات المؤسسه – عندما تريد المنظمة الاستفادة من مجهوداتها في البحث والتطوير – عندم يتوفر لدى المنظمة قدرات كبيره افراد واموال او تكنلوجيا- الرغبه في حماية هوية المؤسسه-اتجاهات المدراء للحفاظ عالسلطة- الحفاظ على مناصب الشغل.
- من عيوب النمو الداخلي: تخصص المؤسسه في انشطتها الحاليه – التقليل من ليونة المؤسسه – كثرة الديون والتقليل من حرية المؤسسه – استغراق الوقت – اعاقه التنوع.
- مزايا النمو الداخلي: السهوله والاثار الايجابيه وجو اجتماعي ملائم.
- النمو الخارجي عمليه خارجيه منقطعه وتتميز ب: بمستوى كبير من التعقيد.
- ينقسم النمو الخارجي الى: استراتيجية الاستحواذ والاندماج واستراتيجيات التعاون
- تستهدف عملية النمو الخارجي: جمع موارد وانشطة مؤسستين واكثر يتم من خلال حيازة ملكية قدرات انتاج موجودة او الاندماج.
- دوافع النمو الخارجي: ضرورة الاقتناء السريع للحصص السوقيه – الرغبه في اقتحام سوق صعبة الدخول – الاستفادة من افضليات التجميع وافضليات الزيادة – التمكن من الاستفادة من تكنلوجيا جديدة- توفير تكاليف انشاء علامات جديدة.
- تكون استراتيجيات الاستحواذ والاندماج مع: منظمة منافسه – منظمة مكمله- منظمة من نفس السلسله – منظمة منوعه.
- دوافع الاستحواذات والاندماجات: النمو السريع – الوضعيه التنافسيه ومحدوديه نمو السوق – الاسواق الماليه – استغلال موارد استراتيجيه – طموحات المديرين – تطلعات بعض اصحاب المصلحه.
- ==============================================
- الابداع الاستراتيجي يتجسد ب: تقديم مفاهيم جديدة-مقاربه غير معتادة-قيمة اعلى للزبائن-تغيير جذري-الانتقال من نموذج اعمال قائم الى نموذج جديد-القدرة عالقيام بحركات كثيرة وسريعه ومتنوعه اكثر من المنافسين.
- انواع الابداع الاستراتيجي: استراتيجيات التحسين الاستراتيجي- الاستراتيجيه المشوشه-استراتيجية القطيعه.
- خصائص استراتيجية المحيط الازرق: المنافسه في سوق قائمة-الهدف هو هزم المنافسين-استغلال امتيازات قائمة-كسر حلقه المقايضه المعتاده بين الكلفه والقيمة المضافه-موائمة لنظام الشركة وانشتطها مع خيار الشركة الاستراتيجي المعتمد عالتميز والتكلفه المنخفضه.معا
- خصائص استراتيجية المحيط الاحمر: : مساحه سوق بعيدة عن متناول المنافسين-تجعل المنافسه غير واردة- خلق طلب جديد- مقايضة الكلفه بالقيمة المضافه- مواءمة لنظام الشركة وانشتطها مع خيار الشركة الاستراتيجي المعتمد عالتميز او التكلفه المنخفضه..
- مباديء التنفيذ للمحيط الازرق: تغلب عالعقبات المنظماتيه-اجعل التنفيذ متكامل مع استراتيجتك او جزء منها.
- مباديء التشكيل للمحيط الازرق: اعد بناء حدود السوق- ركز عالصورة الكبيره وليس الارقام- امتد لابعد من الطلب الحالي- اسع للسياق الاستراتيجي الصحيح.
- الخطوات الاربع لتصور الاستراتيجيه: الصحوة البصريه-الاستكشاف البصري-المعرض المصور للاستراتيجيه-التواصل البصري.
- الطبقات الثلاث لغير الزبائن: - الزبائن المحتملون على حافة سوقك يبحثون عن الافضل وهم اقرب مايكونون ليقفزوا الى السفينه – الرافضون وهم الذين رفضوا سوقك عن وعي- لم يكتشف وهم في السوق بعيدون عن سوقك.
- العقبات المنظماتيه: عقبة الموارد- عقبه الادراك- عقبه السياسيه-عقبه الدافع.
- يتكون اطار العمل ذي الفعاليات الاربع من: احذف- خفض-ارفع-اوجد.
- معايير التقييم الاستراتيجيه هي: القبول –اماكنية التنفيذ-المناسبه.
- تحليل المناسبه يبين مايلي: رفض استمرار الوضع الحالي – رفض استراتيجيات التكامل اماميا وخلفيا لضعف مناسبتها وعدم حلها لمشكلة النشاط الرئيسي- الاستراتيجية الانسب هي التطوير.
- يقبل البديل على اساس 3 عناصر: تحليل الربحيه- تحليل الخطر- اصحاب المصلحه.
- حدود معايير التقييم: تباين النتائج احيانا- نقص المعلومات عن بعض البدائل- صعوبة الفصل بين الابعاد الثلاثه- عدم تجانس البدائل فيما بينها يؤدي لصعوبة المقارنه- الفجوة بين التقديرات والواقع.
- ================================================== ======
- الابعاد الاساسيه للتنفيذ الاستراتيجي: اختيار الهيكله المناسبه- ادارة التغيير- توزيع المواد
- نماذج الهياكل التنظيمية: الهيكلة بالاقسام – الهيكله البسيطة والاحاديه- الهيكله الوظيفيه بقيادة الاركان- الهيكله المصفوفيه.
- اسباب التغيير الاستراتيجي: القوى الداخليه والخارجيه.
- التغيير الاستراتيجي يتخذ اشكال عديدة اهمها: اعادة الهيكله- الاستحواذ والاندماج- التغيير الثقافي- التغيير التكنلوجي.
- ================================================== =======
- الرقابة الاستراتيجية هي عمليه تسهر على: تقليص الفجوة الاستراتيجيه- ضمان دوام الافضليه التنافسيه للمنظمة- التوافق بين الموارد الاستراتيجية للمنظمة واتجاهاتها – تحقيق الاهداف الاستراتيجية – تقديم المعلومات عن انجازات المنظمة لكل المستويات – تقديم معلومات عن تطورات البيئة الخارجية ومتابعتها.
- خصائص الرقابة الاستراتيجية: تمارسها الادارة العليا – تهتم بالتوجهات الكبرى للمنظمة – تعتمد على المؤشرات الكليه – تركز عالمنظمة ككل – تستخدم ادوات واليات عديدة- تتابع علاقات المنظمة مع بيئتها- ترتبط بشكل قوي مع التخطيط الاستراتيجي.
- اليات الرقابة الاستراتيجية هي: تقييم الاداء – الحوكمة- بطاقة الاداء المتوازن- المقارنات المرجعيه.
- خصائص نظام الرقابة الاستراتيجية الفعال: الاقتصاد- كثرة المعلومات وقلتها- المبالغه في الرقابه – ان تكون عمليات الرقابة ذات معنى- تنتج عن الرقابه معلومات مفيدة للمديرين – تقديم المعلومات في الوقت المناسب – تقديم الصورة الصحيحه عما يقع فعلا.
- ================================================
- ينعكس التوازن في بطاقة الاداء المتوازن من خلال: التوازن بين الاهداف قصيرة الاجل وطويلة الاجل –التوازن بين المؤشرات الماليه وغير الماليه – التوازن بين الاداء الداخلي والخارجي- التوازن بين مؤشرات الاداء السابق والمستقبلي.
- يمكن قياس المنظور المالي عن طريق: حقوق المساهمين- العائد عالاستثمارات – اكتساب عملاء جدد- العائد عالاصول – الربحيه – كيف ننظر الى الملاك ؟؟.
- احتياجات بطاقة الاداء المتوازن: دعم والتزام الادارة العليا التنفيذيه- وضع استراتيجيات قابله للتنفيذ- وضع اهداف متصله بعلاقه السبب والاثر- وضع مقاييس متوازنة- مشاركة الموظفين.
- تتكون ابعاد بطاقة الاداء المتوازن من: الاهداف والمؤشرات واالمستهدف والمبادرات.
- اهداف بطاقة الاداء المتوازن: رفع دقة متابعة الاعمال وتحسين ادائها – تهيئة اطار عمل لترجمة الاستراتيجيه لمفاهيم تنفيذيه – توضيح مسار الرؤية والاستراتيجيه لكافه العاملين- بناء التوازن بين عوامل ومؤشرات النجاح الحرجة – رسم الخارطة الاستراتيجيه وربط الاسباب بالنتائج للابعاد الاربعه – تطوير منهج تكامل بين الاستراتيجيات والعمليات.
- خطوات تطبيق تطبيق بطاقة الاداء المتوازن: تعريف رسالة ورؤيه المنظمة- تعريف الاهداف الاستراتيجيه- بناء روابط الاستراتيجيه- تحديد المقاييس والمؤشرات – وضع وترتيب اولويات المبادرات- وضع خطه تنفيذيه
- معوقات تطبيق البطاقه المتوازنة للاداء: اهداف الاداء اماعالية جدا اومتدنيه جدا – سوء فهم الرؤى والاستراتيجيات تصبح غير قابله للتنفيذ- عدم اتصال الاستراتيجيات والاهداف بمقاييس ومحركات الاداء- عدم اتصال الاستراتيجيات بتوزيع المصادر والموازنات- وضع المقاييس بدون الاعتماد على نظام الاداء المتوازن- فجوة في فهم مشاركة الموظفين.