لتسجيل عضويتك معنا في مواد الترم الثاني

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الرابعة
الفصل الثالث

أخلاقيات الأعمال والمسؤولية الإجتماعية للمنظمات
أولاً: الاخـــــــلاق
الاخـــــــلاق هي مجمـــوعة المبــادئ والمعايير والقيم التي تحكم سلوك الفرد او المجموعة فيما يخص الصواب او الخطأ وكذلك الجيد أو السيئ في المواقف المختلفة.
- والاخلاقيات تعزز المبادئ التي توجه سلوك الفرد في خياراته المختلفة.
أما الأخلاقيات الإدارية فإنها تشير إلى معايير السلوك التي تقود المدراء وتوجههم في عملهم. وهكذا فالأخلاقيات تؤثر على عمل المدراء.

مجالات الأخلاقيات الإدارية
أ‌- كيف تعامل المنظمة العاملين فيها فيما يتعلق بالتعاقد معهم أو تسريحهم من العمل وكذلك الرواتب والأجور وظروف العمل واحترام خصوصية العاملين.
ب‌- كيف يعامل العاملون او الموظفون المنظمة.
ج‌- كيف تتعامل المنظمة والعاملين فيها مع الأطراف الأخرى.

مداخل مختلفة لتفسير الأخلاق
1- المدخل النفعي
بموجب وجهة النظر هذه فإن السلوك يعتبر أخلاقيا إذا تمخضت عنه أكبر فائدة أو نفع لأكبر عدد من الناس.

2- مدخل الفردية
يقوم السلوك الأخلاقي وفق منظور الفردية على أساس أن السلوك الأخلاقي هو الذي يؤدي إلى تعظيم مصلحة الفرد بذاته على المدى البعيد

3- مدخل الحقوق
يعتبر هذا المدخل السلوك أخلاقيا إذا احترم وحافظ على الحقوق الأساسية للأفراد وكذلك فإن القرار الإداري الأخلاقي هو القرار الذي يحترم هذه الحقوق لكل من يتأثر به.

4- مدخل العدالة
يشير هذا المدخل إلى أن السلوك الأخلاقي هو الذي يستند إلى معاملة الآخرين بحيادية وعدالة اعتمادا على قواعد قانونية.

الإشكاليات الأخلاقية في مكان العمل
1- تضارب المصالح : تحصل هذه المواقف عندما تتعارض وتختلف مصلحة الفرد في موقف معين عن مصلحة المنظمة.

2- ثقة الزبون : تسريب معلومات ذات علاقة بالزبائن ونشاطاتهم الى اطراف أخرى.

3- التمييز: ويحدث هذا الأمر عندما تحجب الترقية أو التعيين في وظيفة معينة عن مرشح لها بسبب عرقه أو جنسه أو دينه.
4- موارد المنظمة: هي إساءة استخدام الموارد المادية والمالية.

5- الاتصالات: وهذه تمثل حالة نقل المعلومات بين مختلف الاطراف بطريقة تؤدي إلى إلحاق الضرر بالمنظمة.






العوامل المؤثرة في السلوك الاخلاقي
1- الفرد :
يتأثر السلوك الأخلاقي للفرد بمجموعة من العوامل ترتبط بتكوينه العائلي والشخصي، فالقيم الدينية والمعايير
الشخصية والحاجات الفردية وتأثير العائلة والمتطلبات المالية وغيرها تدفع الأفراد إلى نوع من السلوك.

2- المنظمة :
إن للمنظمة تأثيرا مهما في أخلاقيات مكان العمل من خلال الهيكل التنظيمي الموجود وخطوط السلطة وكذلك
قواعد العمل والإجراءات وأنظمة الحوافر وغيرها. كذلك فإن المجاميع والتنظيمات غير الرسمية الموجودة لها
اثر في سلوكيات الافراد.

3- البيئة :
تعمل منظمات الأعمال في بيئة تنافسية تتأثر بقوانين الحكومة وتشريعاتها وكذلك بالقيم والأعراف الاجتماعية السائدة. فالقوانين تلزم المنظمات بسلوكيات معينة وتضع معايير لتصرفاتها وبحدود معينة.



تبرير السلوك الأخلاقي
إن السلوكيات اللا أخلاقية في الأعمال من قبيل دفع رشاوي وهدايا للحصول على عقود عمل أو تغيير بسيط أو كبير في الأرقام الخاصة بفواتير المصروفات للحصول على عوائد شخصية أو أي سلوك آخر مشابه.
وغالبا توجد أربعة تفسيرات للقيام بهذه السلوكيات:
- إقناع النفس بأن السلوك مشروع
- إقناع النفس بأن الجميع يتصرفون وفق مصالحهم
- التبرير بأن ما قام به لن يكشفه أحد
- إقناع النفس بأن ما قام به لصالح المنظمة وأنها سوف تحميه








ثانيا: المسئولية الاجتماعية للمنظمات :
إن منظمات الأعمال تعمل في بيئة واسعة تتشابك فيها العلاقات مع عناصر المجتمع المختلفة تؤثر وتتأثر بها.
و يشير مفهوم المسؤولية الاجتماعية الى واجب ادارات المنظمات بالقيام باتخاذ قرارات و التصرف بطريقة تساهم بزيادة
رفاهية المجتمع ومصالحه إضافة إلى مصالح المنظمة.

ويرى مؤيدي المسئولية الاجتماعية
v منظمات الاعمال تخلق مشاكل ويجب ان تحلها
v منظمات الاعمال هي مواطنون اعتباريون في المجتمع
v لدى منظمات الاعمال موارد ضخمة
v تحسين صورة المنظمة في المجتمع وتقليل التدخل الحكومي
v منظمات الاعمال شريك مهم مع الحكومة والمجتمع بشكل عام

ويرى معارضي المسئولية الاجتماعية
v عدم وجود خبرة لإدارة البرامج الاجتماعية
v يمكن ان تعطي المنظمات قوة تاثيرية اكبر في المجتمع
v تخلق تضارب مصالح كبير وصراع
v تقلل من ارباح المساهمين وتزيد تكاليف الانتاج
v صعوبة المساءلة القانونية عن الجوانب الاجتماعية بسبب عدم وجود معايير دقيقة لقياس الاداء الاجتماعي.

مجالات المسؤولية الاجتماعية
أصحاب المصالح وهم المستفيدون مباشرة من سلوك المنظمة ولهم فائدة في أدائها
يعتبر العاملون والزبائن والموردون والملاك والحكومة أمثلة لأصحاب المصلحة

2- البيئة الطبيعية
لقد اصبحت البيئة محل اهتمام المدراء خصوصا بعد صدور الحزمة الخاصة بالامان البيئي المتمثلة بالايزو 14000ISO
يمكن لقيادات المنظمة أن تأخذ في الاعتبار ما يلي:




• الافراد العاملون في المنظمة: ان يكونوا واعين الى اهمية العمل في بيئة صحية والموازنة بين حياتهم العائلية والعمل
• المجتمعات المحلية: أن يسود الوعي بأن أداء المنظمات سيكون افضل عندما تعمل في مجتمعات تقدر الصحة والنظافة
• السمعة الحسنة للمنظمة باعتبارها حامية للبيئة

3- رفاهية المجتمع بشكل عام
يجب ان تهتم المنظمات بالعمل على ترقية الرفاه الاجتماعي بشكل عام من خلال المساهمة في الأنشطة الخيرية ودعم الأنشطة الثقافية والفنية لرفع ذوق المجتمع
استراتيجيات التعامل مع المسؤولية الاجتماعية
يمكن ان نجد الاداء الاجتماعي للمنظمة متمحورا في أربعة توجهات أو استراتيجيات او مواقف تندرج في تبنيها لممارسات المسؤولية الاجتماعية.

استراتيجيات التعامل مع المسؤولية الاجتماعية
1- استراتيجية الممانعة او عدم التبني
حيث تهتم بالأنشطة الاقتصادية فقط وتجنب الأنشطة الاجتماعية

2- الاستراتيجية الدفاعية
القيام بدور اجتماعي محدود جدا وبما يتطابق مع المتطلبات القانونية

3- استراتيجية التكيف
هنا تخطو المنظمة خطوة متقدمة أخرى باتجاه المساهمة بالانشطة الاجتماعية من خلال تبني الانفاق في الجوانب المرتبطة بالمتطلبات الاخلاقية والقانونية اضافة الى الاقتصادية.

4- استراتيجية المبادرة التطوعية
تاخذ الادارة هنا زمام المبادرة في الأنشطة الاجتماعية وذلك بالاستجابة للكثير من المتطلبات الاجتماعية وفقا لتقديرات المدراء

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الخامسة
الفصل الرابع : البيئة، ثقافة المنظمة والتنوع

أولا: البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة
بيئة المنظمة :
تتكون بيئة المنظمة من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية فالبيئة الخارجية تعني كل ما موجود خارج حدود المنظمة والذي يمكن أن يؤثر فيها بشكل مباشر أو غير مباشر.

أما البيئة الداخلية فهي مجمل الظروف والقوى التي توجد داخل حدود المنظمة.

البيئة الخارجية العامة :
تسمى أيضا بيئة التعامل غير المباشر أو البيئة المجتمعية وتشير إلى المكونات الاقتصادية والسياسية وغيرها ممن يكون لها تأثير غير مباشر على منظمات الأعمال، وتضم ما يلي:
1. القوى الاقتصادية
2. القوى الاجتماعية الثقافية
3. القوى القانونية والسياسية
4. القوى التكنولوجية
5. ظروف البيئة الطبيعية
6. البعد الدولي

البيئة الخاصة (بيئة المهمة) :
وتشمل المتغيرات ذات التأثير المباشر على المنظمة مثل:
1. المنافسون
2. الزبائن
3. الموردون
4. المشرعون
5. الشريك الاستراتيجي

البيئة الداخلية :
هي الظروف والقوى والعناصر المتواجدة داخل حدود المنظمة وتشمل:
1. المالكون
2. مجلس الإدارة
3. العاملون
4. البيئة المادية

العلاقة بين المنظمة وبيئتها :
تستطيع المنظمة التي تفهم بيئتها الخارجية جيدا و أن تحصل على ميزات تنافسية أفضل من غيرها خاصة اذا ما تمنكت من حشد مواردها وباقي عناصر بيئتها الداخلية للاستفادة من الفرص المتاحة في البيئة الخارجية
يقصد بالميزة التنافسية التفوق على المنافسين من خلال امتلاك قدرات محورية تتجسد بمنتجات واسعار وخدمة مستهلكين وكفاءة بالانتاج تعطى للمنظمة قدرة للتفوق والتميز في السوق.

المنظمة الملتزمة بخدمة الزبائن :
يعد الزبائن في عالم اليوم قوة جبارة تبذل المنظمات قصارى جهدها لإرضائهم والحصول على ولائهم
يريد الزبائن غالبا الجودة العالية والسعر المعقول والتسليم في الموعد المحدد


المنظمة الملتزمة بالجودة
ان تحقيق ميزات تنافسية وأداء عالي يرتبط اليوم الى حد كبير بالاهتمام بالجودة حيث يرغب المستهلكون بسلع وخدمات ذات نوعية عالية.

إدارة الجودة الشاملة
يشير هذا المفهوم الى تكريس المنظمة جهودها ومواردها للوصول الى مستوى عالي من جودة الاداء وخدمة المستهلك لتحقيق الرضا للمستهلك و تقديم اكثر مما يتوقع وبما يحقق تحسينا مستمرا في نوعية المنتجات.

ثقافة المنظمة
تمثل ثقافة المنظمة جانب ذو أهمية كبيرة للأعمال في البيئة المعاصرة، وهي نظام من القيم والمعتقدات يتقاسمها أعضاء التنظيم وتصبح موجهة للسلوك الفردي والجماعي والمنظمي.

يتأثر بناء الثقافة التنظيمية بثلاثة عناصر رئيسية :
1. بيئة الاعمال
2. القادة الاستراتيجيون الذين تنتشر أفكارهم وآراؤهم إلى باقي أجزاء المنظمة والعاملين.
3. الخبرة لدى القادة وممارستهم السابقة.

أهمية ثقافة المنظمة
تلعب الثقافة المنظمية دورا مهما في تعزيز أو تدهور الأداء المنظمي ويمكن تلخيص أهميتها بالآتي:
1. بناء إحساس بالتاريخ
2. إيجاد شعور بالتوحيد
3. تطوير إحساس بالعضوية والانتماء
4. زيادة التبادل بين الاعضاء.

مستويات الثقافة التنظيمية
يمكن تحديد مستويين اثنين للثقافة التنظيمية يتمثل الاول بالثقافة المرئية وهذه تتجسد بما يمكن أن يرى أو يُسمع في المنظمة وخاصة من قبل العاملين والزبائن.

ويمكن اكتسابها من خلال القصص والحكايات و الأبطال و الطقوس والشعائر(احتفالات خاصة) و الرموز (تعبيرات)
والمستوى الثاني يسمى بالثقافة الجوهرية وهي القيم الجوهرية والمعتقدات الهامة التي تشكل وتوجه سلوك الأفراد .

الإدارة الموجهة بالقيم
- هي الإدارة التي تقوم بتطوير وبث وإيصال وسن القيم ونشرها في أرجاء المنظمة
- القادة الإداريين يساهمون في تعزيز القيم الجوهرية

التنوع
التنوع يدل على الإختلافات الموجودة بين العاملين في المنظمة الواحدة من حيث العمر والجنس والدين ووالانتماء السياسي والتوجهات الاجتماعية والثقافية وغيرها

التنوع الثقافي في منظمات الأعمال
يفترض في ثقافة المنظمة أن تكون حاضنة للكفاءات بغض النظر عن الاختلافات الموجودة بينهم
المنظمة ذات الثقافات المتعددة
هي التي تمتزج فيها الأعراق والثقافات والخصائص الأخرى لتعطي نتائج متميزة في الأداء

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة السادسة
الفصل الخامس
إدارة الأعمال في ظل العولمة
التخطيط وصياغة الأهداف
الاقتصاد العالمي هو الذي تشابك فيه العلاقات الإقتصادية الدولية من انتاج وتجهيز موارد وتسويق ومنافسة
العولمة هي زيادة وتأثر التداخل والعلاقات بين مختلف عناصر الاقتصاد العالمي بسبب زيادة التطور التكنولوجي خصوصا في مجال الاتصالات والمواصلات .
- منظمات الأعمال بحاجة إلى تطوير مفاهيم الإدارة الدولية والتي يقصد بها إدارة منظمات الأعمال التي لديها مصالح في أكثر من بلد واحد .
- منظمات مثل ماكدونالدز وبوينج ومايكروسوفت بحاجة إلى مدراء عالميون وهم الذين لديهم اطلاع واسع على ثقافات الشعوب ويمكنهم بناء ثقافة تنظيمية تستوعب هذه الثقافات .

أبعاد بيئة الأعمال الدولية
1- البعد الاقتصادي :
ويشتمل هذا البعد على عدة عناصر أهمها
أ- التطور الاقتصادي والذي يختلف من دولة لأخرى ويعتبر متوسط دخل الفرد معيارا في تصنيف الدول إلى متقدمة ونامية
ب- البنى التحتية وهى البنى المادية والتسهيلات الخدماتية والتي تسهل أعمال الأنشطة الاقتصادية
ج- الموارد والأسواق حيث يعتبر الطلب على سلعة ما هو السبب الرئيسي لدخول شركة ما في هذا السوق .

2- البعد السياسي – القانوني :
ويشتمل هذا البعد على عدة عناصر أهمها
أ- المخاطرة السياسية وعدم الاستقرار، وتعني احتمال خسارة الموجودات أو الأصول أو الأرباح أو السيطرة الإدارية والرقابية بسبب أحداث سياسية أو تغييرات حكومية في الدولة المضيفة
ب- القوانين والتشريعات، حيث تصدر الدول قوانين تؤثر على أعمال الشركات الدولية .

كذلك يجب مراعاة التحالفات والتكتلات الاقتصادية التي من بينها :
- الاتحاد الأوروبي :
هو اتحاد اقتصادي سياسي لمجموعة دول أوروبا، ويزيد أعضائه على 22 دولة وعملتهم الموحدة هي اليورو.

- منظمة التجارة العالمية :
هي مؤسسة دولية انبثقت نتيجة التطور الحاصل للأعمال والتجارة الدولية، وتعتمد على إجراءات أهمها الإعفاء من الرسوم التي تمنح لبعض الدول التي تسمى الدول الأكثر تفضيلا .

3- البعد الاجتماعي والثقافي :
وتتمثل أهم عناصر البعد الاجتماعي والثقافي في اللغة والدين والاهتمام بالوقت وهي عناصر تؤثر في نجاح الأعمال الدولية .

4- القيم الاجتماعية في الثقافات المختلفة :
وتتمثل هذه القيم فيما يلي :
أ- توزيع القوة وتعني مدى قبول أو رفض أفراد المجتمع لتوزيع القوة بشكل غير متساو في المجتمع ومؤسساته وأفراده .
ب- تجنب عدم التأكد وتعني مدى قبول الأفراد والمنظمات للمخاطرة والتغيير وعدم التأكد .
ج- الفردية والجماعية وتعني درجة تأكيد المجتمع على الانجاز الفردي مقابل الانجاز الجماعي .
د- الذكورة والأنوثة .
- فالتركيز على الانجاز المادي والمركزية في العمل مرتبط بالتوجه الذكوري أو السلوك الهجومي
- أما التركيز على القيم الاجتماعية ورفاهية وسعادة الآخرين وتطوير نوعية الحياة فهو توجه أنثوي أي سلوك دفاعي إيجابي



الممارسات الإدارية في ظل ثقافات الدول المختلفة :
تهتم الإدارة المقارنة بدراسة الاختلافات بشكل منهجي بين الدول والثقافات بكل ما يتعلق بجوانب الإدارة .

التخطيط والرقابة :
يواجه التخطيط والرقابة تحديات حقيقية في بيئة الأعمال الدولية أهمها المخاطر السياسية والأحداث المتعلقة بالعملة والتشريعات الحكومية مما يستوجب دراسة البيئة بشكل جيد ومعرفة المؤثرات التي يمكن أن تغير الخطط الموضوعة .

التنظيم والقيادة :
- تختلف عمليات تحفيز العاملين من بلد لآخر حسب ثقافة ذلك البلد
- يجب أن تعي القيادة إلى ظواهر مرتبطة بالعاملين من ثقافات مختلفة وقد يعملون لفترات قصيرة
- يجب أن تطور المنظمات هياكلها التنظيمية لتتلاءم مع طبيعة أعمالها في الدول المختلفة فقد يتطلب الأمر إنشاء أقسام جديدة
وإيجاد مواقع وظيفية جديدة

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة السابعة
الفصل السابع
التخطيط وصياغة الأهداف
مفهوم التخطيط وأهميته :
التخطيط هو عملية وضع أهداف المنظمة وتحديد الوسائل اللازمة للوصول إليها بأحسن الأحوال
v الهدف هو حالة أو وضع مستقبلي مرغوب فيه وتسعى المنظمة لتحقيقه
v الخطة هي كشف بالأهداف المرغوب الوصول إليها مع تخصيص الموارد اللازمة لها وتحديد الجدول الزمني لتنفيذ ذلك .

مراحل العملية التخطيطية :
1) تحديد الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها
2) تقييم الوضع الحالي للمنظمة تجاه الأهداف المطلوب تحقيقها
3) تحديد افتراضات لما ستكون عليه الظروف المستقبلية
4) تحليل واختيار أفضل البدائل الموصلة لتحقيق الأهداف
5) تنفيذ الخطة وتقييم النتائج .

فوائد التخطيط :
1- الشرعية، فالتخطيط السليم يعطي مشروعية للمنظمة أمام الأطراف الخارجية
2- يحسن التخطيط من تركيز المنظمة ومرونتها
3- يعتبر التخطيط دليل للتصرف وتوجيه المنظمة نحو الأفعال والتنفيذ
4- التخطيط يحسن من التنسيق
5- التخطيط يحسن إدارة الوقت
6- التخطيط يحسن الرقابة حيث يصبح معايير أداء .

نظام التخطيط ونظمه الفرعية :
v التخطيط لا يعني شيئا ما لم يتم اتخاذ الإجراءات الكفيلة بتفعيل هذا النظام ووضعه موضع التنفيذ وترجمته إلى أفعال تعطي نتائج محددة
v النظام الفرعي للتخطيط هو جزء من النظام الكلي يساعد في فاعلية نظام الإدارة الكلي من خلال العملية التخطيطية .

الأهداف المنظمية :
تشكل الأهداف أساس عملية التخطيط ولا يمكن متابعة مراحل التخطيط إلا بعد تحديد الأهداف بشكل واضح .

مستويات الأهداف :
1- رسالة المنظمة :
وهي السبب الرئيسي لوجود المنظمة، وهي تصف قيم المنظمة وتطلعاتها وتأتي في أعلى مستوى لهيكلية الأهداف .

2- الأهداف الإستراتيجية :
وهي ما ترغب المنظمة أن تكون عليه مستقبلا وتتسم بالشمولية، ولا ترتبط بأقسام أو أجزاء للمنظمة
- كما أنها الأساس التي تقوم عليه الخطط الاستراتيجية
- الخطط الاستراتيجية هي الخطوات التي تتبعها المنظمة للوصول لأهدافها الإستراتيجية .

3- الأهداف التكتيكية :
هي النتائج التي تسعى الإدارات الرئيسسة (انتاج – تسويق – مالية- موارد بشرية) إلى تحقيقها
الخطة التكتيكية هي خطة مصممة للمساعدة في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية وتحقيق جزء مهم من استراتيجية المنظمة .




4- الأهداف التشغيلية :
هي نتائج محددة تسعى الأقسام الصغيرة ومجموعات العمل والأفراد إلى تحقيقها
توضع الخطط التشغيلية من قبل الإدارة الدنيا وتمثل خطوات محددة باتجاه تحقيق الأهداف التشغيلية .

هرمية الأهداف :
يجب أن يكون هناك ترابط بين الأهداف الرئيسية والفرعية بحيث يقود تحقيق أهداف المستوى الأدنى إلى تحقيق أهداف المستوى الأعلى

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الثامنة
تابع الفصل السابع
التخطيط وصياغة الأهداف
خصائص الأهداف :
v أن تكون قابلة للقياس الكمي ومحددة بشكل دقيق
v أن تغطي المجالات الرئيسية للعمل
v أن تثير التحدي ولكن يمكن تحقيقها
v أن تكون محددة بفترة زمنية للإنجاز
v أن ترتبط بالمكافآت .

الإدارة بالأهداف :
هو أسلوب إدارة يقوم بواسطته المديرون والعاملون بتحديد أهداف دقيقة لكل من الأقسام والبرامج والأفراد وتعتبر دليل عمل
v تستخدم الأهداف المحددة للرقابة على الأداء والانجاز .

مراحل أسلوب الإدارة بالأهداف :
1- وضع الأهداف وتتم بشكل مشترك بين الإدارة و العاملين
2- تطوير خطط العمل لتحقيق الأهداف المحددة
3- مراجعة التقدم الحاصل وذلك لإتخاذ الإجراءات التصحيحية عند حدوث انحرافات عن ما هو مخطط
4- تقييم الأداء الكلي حيث يتم تقييم مدى انجاز الأهداف بأجمعها للأقسام والأفراد والمجموعات، حيث يتم تعديل نظام المكافأت على أساس النجاح أو الفشل في مجال انجاز الأهداف .

أنواع الخطط :
1- حسب مستوى الشمولية يوجد :
الخطة الاستراتيجية
والخطة التكتيكية
والخطة التشغيلية.

2- حسب المدى الزمني يوجد الخطة بعيدة المدى وهي التي تغطي ثلاث سنوات فأكثر، وتتعلق بالمنظمة ككل وتكون الإدارة العليا مسئولة عنها
- والخطة متوسطة المدى وهي تغطي فترة زمنية من من أكثر من عام إلى أقل من ثلاثة أعوام، وتكون الإدارة الوسطى هي المسئولة عن هذه الخطط والتي تركز على أنشطة التخطيط في مجالات تحسين الانتاجية والربحية .

- والخطة قصيرة المدى والتي تغطي فترة زمنية أقل من عام، وتتعلق بالأنشطة اليومية .

أنواع أخرى من الخطط :
1- الخطة الموقفية :
وهي ناتج عملية تخطيط موقفي لتحديد خيارات بديلة عند ظهور ظروف لم تؤخذ في الحسبان .

2- خطة لأحداث طارئة :
وهي تعد لحدث طارئ مستقبلي يتطلب الخروج عن الخطة الرئيسية وذلك لتحقيق فائدة أو تجنب ضرر محتمل، كوضع خطة بمناسبة دورة أوليمبية رياضية .

3- خطة طوارئ :
وهي خطة تعد لمواجهة أحداث طارئة وخطيرة مثل خطة مواجهة حريق أو سرقة .



أدوات وأساليب التخطيط
1- التنبؤ :
وهو عبارة عن تقدير حصول أحداث مستقبلية بناء على خبرات سابقة أو بيانات تاريخية، مثل التنبؤ بالطلب على المنتجات والتنبؤ الإقتصادي .

2- كتابة السيناريوهات :
ü هو أسلوب يأخذ في الاعتبار حصول أحداث في الأمد البعيد تمثل خيارات ممكنة ومحتملة الحصول في ظل خطة معينة
ü أي ما هي البدائل أو الخطط المحتملة عند حدوث حدث محدد، مثل كيف ستتصرف الدول النفطية عند نضوب النفط، حيث يجب وضع سيناريوهات متعددة لمواجهة هذه الحالة.

3- المقارنات المرجعية :
ü تقوم على أساس استخدام مؤشرات أفضل أداء في مجال معين لغرض مقارنته مع الأداء في المنظمة
ü أي البحث عن الأفضل في مجال التخصص والمقارنة معه
ü المقارنات المرجعية تساعد المنظمات على التعلم من المنظمات الأخرى وخاصة المتميزة منها

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضره التاسعه
الفصل الثامن
الرقابه
مفهوم الرقابه :
الرقابه هي انشطه تنظيميه منهجيه تهدف الى جعل الانشطه المختلفه والخطط والنتائج منسجمه مع التوقعات والمعايير المستهدفه وعند وجود انحرافات يتم تحديد الاسباب واتخاذ الاجراءات التصحيحيه .

العمليه الرقابيه :
· هي عباره عن عمليات مستمره لقياس الاداء واتخاذ الاجراءات لضمان النتائج المرغوبه .
· العمليه الرقابيه تراقب الجميع للتاكد من ان الامور الصحيحه هي التي تحدث بالطريقه الصحيحه وفي الوقت المناسب .

اغراض الرقابه :
1- التكيف مع التغييرات البيئيه من خلال استباق التغيرات والتعامل معها والتكيف مع الحاله الجديده .
2- تقليل تراكم الاخطاء من خلال معالجة الاخطاء اول باول .
3- المواكبه والانسجام مع التعقيد التنظيمي , فالرقابه تساهم في فهم هذا التعقيد والتعامل معه .
4- تخفيض التكاليف من خلال ظبط عمليات الانتاج ووضع معايير دقيقه للاداء ونسبة التالف .

مراحل العمليه الرقابيه :
1- تحديد الاهداف والمعايير , فالخطط تشمل اهداف ولابد من وضع معايير اداء لمجالات العمل الرئيسيه .
المعيار هو : رقم محدد كميا او حاله نوعية تسعى للوصول اليها .
- قد يكون المعيار للمخرجات وهو قياس النتائج للمخرجات في اطار كمي او نوعي او زمني او بالتكلفه .
- كما قد يكون المعيار للمدخلات ويقصد به قياس جهد العمل الداخل في اداء المهام او العمليات .

2- قياس الاداء الفعلي :
وهي قياس ماحدث فعلا من مهام او انشطه للعاملين او الاقسام او المنظمه باكملها في مجال المخرجات والمدخلات .

3- مقارنة النتائج بالمعايير والاهداف :
حيث يتم مقارنة ماتحقق فعلا بما كان مرجو تحقيقه لتحديد الانحرافات .








4- اتخاذ الاجراءات التصحيحيه :
حيث يتوجب تصحيح الاخطاء والانحرافات التي اكتشفت في المرحله السابقه .
· مفهوم الاداره بالاستثناء هو عباره عن ممارسة ادارية يتم فيها التركيز على الانشطه الحرجه او الانشطه ذات المشاكل .

انواع الرقابه :
1- تنقسم الرقابه حسب المستوى الى :
· الرقابه الاستراتيجيه وهي التي ترتكز على كيفية مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات الشامله للمنظمه واقسامها الرئيسيه ووظائفها .
· الرقابه الهيكليه وهي التي تهتم بكيفية انجاز مختلف عناصر الهيكل التنظيمي لوظائفها ومهامه وصولا الى غاياتها .
· الرقابه الماليه وتهتم برقابة الموارد الماليه للمنظمه .
· رقابة العمليات وتهتم بعمليات تحويل المدخلات من الموارد الى منتجات .



















2- تنقسم الرقابه حسب موعد اجرائها الى :
· الرقابه قبل الانجاز وتسمى الرقابه القبليه لانها تتم قبل البدء في التنفيذ وتسعى لتجنب الانحرافات قبل وقوعها فهي رقابه وقائيه كفحص المواد الاوليه وفحص العاملين .






· المراقبه المتزامنه مع التنفيذ وهي التي تركز على مايحدث اثناء التنفيذ والانجاز كالرقابه الذاتيه من جانب الافراد وادارة الجوده الشامله .

· الرقابه بعد التنفيذ وهي التي تركز على رقابة المخرجات بعد انتهائه كفحص جودة المنتجات النهائيه وتحليل آراء العملاء .


3- تنقسم الرقابه حسب المصدر الى :
· الرقابه الداخليه حيث يمارس العاملون ومجموعات العمل داخل المنظمه الرقابه الداخليه على انفسهم .
· الرقابه الخارجيه حيث يمارس المشرفون والمدراء الرقابه على سلوكيات وتصرفات الآخرين .
· يمكن ان تكون الرقابه في المنظمه مزيجا من كلا النوعين السابقين .

4- تنقسم الرقابه حسب الجهة القائمة بالرقابة الى :
· الرقيب الداخلي وهو عباره عن فرد او جهه في اطار النظام الرقابي في المنظمه يمارس العمليه الرقابيه على انشطة وفعاليات المنظمه .
· الرقيب الخارجي وهو عباره عن فرد او جهة من خارج المنظمه يمارس العمليه الرقابيه بناء على عقد مبرم معها او بتخويل من القانون .
· من امثلة الرقيب الخارجي الرقابه على القوائم الماليه من جانب الشركات المتخصصه .

5- تنقسم الرقابه حسب المجال الى :
· الرقابه على الموارد الماديه وهي الرقابه التي تمارس على الموارد المادية للعمل مثل المخزون والتجهيزات المادية .
· الرقابه على الموارد البشريه وهي الرقابه على على العاملين في منظمات الاعمال سواء مايتعلق بالتعيين او التدريب او الاجور .
· الرقابه على المواردالمعلوماتيه وتشمل الرفابه على جميع ما يرتبط بالمعلومات والبيانات في منظمات الاعمال .
· الرقابه على الموارد الماليه وتشمل الرقابه على جميع مايتعلق بالجوانب الماليه من تدفق نقدي او التزامات تجاه الغير .
·

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضره العاشره
تابع الفصل الثامن
الرقابه

نظام الرقابه الفعال
الهدف الاساسي لنظام الرقابه هو مساعدة المديرين في تاكيد النجاح في النظام الكلي للاداره من خلال رقابه فاعله .
خصائص النظام الرقابي الفعال :
1- التكامل أي ان يتكامل نظام الرقابه مع نظام التخطيط , ويعتبر جعل الرقابه جزءا اساسيا من التخطيط افضل الطرق لخلق هذا التكامل .
2- المرونه ويقصد بها الاستجابه للتغييرات التي تحدث في بيئة الاعمال .
3- الدقه أي انه يجب اتخاذ القرارات على اساس معلومات دقيقه لتكون صائبه .
4- التوقيت ويعني ان تاتي المعلومات في الوقت المناسب وللجهة المستفيده منها .
5- الموضوعيه فالنظام الرقابي الذي يعطي تفاصيل كمية محددة افضل من الذي يقدم آراء عموميه وصفيه وغير محددة كميا .

مؤشرات ضعف النظام الرقابي :
1- كثرة شكاوى الزبائن وتذمرهم من السلع والخدمات المقدمه من قبل منظمة الاعمال .
2- عدم رضا العاملين وكثرة شكاواهم وتذمرهم وتظلماتهم .
3- كثرة توقف وتعطل المكائن والافراد بسبب نقص الخامات والكفاءه الاداريه .
4- كثرة العمل الورقي بسبب تعقد الاجراءات وتضارب وازدواج الادوار .
5- كثرة التالف واعادة التشغيل .
6- علاقات سيئه مع اطراف مؤثره في البيئه الخارجيه .
7- دفع غرامات ومعالجة قضايا مرفوعه ضد المنظمه .

مقاومة الرقابه وسبل التغلب عليها :
كثيرا مايواجه النظام الرقابي مقاومة من العاملين خاصة عندما توجد تعديلات للنظام , وتتمثل اهم اسباب المقاومه فيما يلي :
1- الرقابه المبالغ فيها :
وتحدث عندما يكون نظام الرقابه مركزا على جميع التفاصيل حيث يصبح مزعجا للعاملين , حيث يجب ان يركز النظام على النقاط الحرجه ( الاساسيه ) في العمل .
2- التركيز غير المناسب :
وتحدث عندما يكون النظام مركزا على المعايير الكمية دون تحليلها او تفسيرها .
3- مكافأة غير الكفاءة :
ويحدث عندما يتم محاسبة العاملين على أدائه بشكل مبالغ فيه , حيث يجب مشاركة العاملين في العملية التخطيطية والرقابية وتطوير العملية الرقابية بشكل مستمر .





الفصل العاشر
اتخاذ القرارات ودور تكنولوجيا المعلومات

مفهوم القرار :
القرار يعني اختيار بديل من بين عدة بدائل في سبيل تحقيق هدف معين .

أركان القرار :
1- وجود بدائل متاحة , عندما لايوجد بدائل فلا يوجد قرار .
2- حرية الاختيار , اذا لم تتوافر الحرية وكنا مجبرين على بديل معين فلايوجد قرار .
3- وجود هدف , فوراء كل قرار هدف نسعى لتحقيقه .

حل المشكله وصنع واتخاذ القرار :
· تسعى الاداره لحل المشكلات بهدف تحسين الوضع القائم وتطويره .
· ويعني حل المشكله تشخيصها واتخاذ الاجراء المناسب لحلها .
· صنع القرار يعني مجموعة الاجراءات المرتبطة بتشخيص المشكلة وجمع البيانات وتطوير البدائل ثم تقييمها والتوصية بافضل البدائل .
· تعني عملية اتخاذ القرار الانشطة التي تنصب على اختيار افضل البدائل وتنفيذه ثم تقييمه .
· بينما تعني عملية صنع واتخاذ القرار مجمل الانشطة المرتبطة بصنع القرار واختيار البديل الامثل ووضعه موضع التنفيذ .
· هذا يعني ان عملية صنع القرار تتضمن تحديد الموقف ( المشكله ) وجمع المعلومات وتطوير وتقييم البدائل .
· اما اتخاذ القرار فيتضمن اختيار البديل المناسب وتنفيذ الحل المختار والتغذيه العكسية ( جمع المعلومات حول التنفيذ ) واقرار التنفيذ او اجراء تصحيحات .

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الحادية عشر
تابع الفصل العاشر
اتخاذ القرارات ودور تكنولوجيا المعلومات

مراحل صناعة واتخاذ القرار
1- مرحلة إدراك متطلبات القرار
يواجه المدير الحاجة إلى اتخاذ قرار عندما يواجه مشكلة أو فرصة، فالمشكلة موقف تفشل فيه المنظمة في تحقيق أهدافها أو أن أدائها غير مرضي
أما الفرصة فهي موقف يرى فيه المديرين انجازات منظمية كامنة تتجاوز الأهداف الحالية .

أهم الأخطاء الشائعة المرتبطة بمرحلة إدراك متطلبات القرار
1- تعريف المشكلة بشكل واسع أو ضيق
2- التركيز على الأعراض وليس الأسباب
3- اختيار المشكلة أو الفرصة الخطأ .

2- مرحلة تشخيص وتحليل الأسباب
ويقصد بها تحديد أسباب المشكلة وذلك عن طريق جمع بيانات ومعلومات وتحليلها ودراستها بدقة

3- مرحلة تطوير البدائل
حيث يتم تطوير حلول مقترحة لمعالجة أسباب المشكلة وحلها
• من أسباب فشل قرارات المنظمة البحث عن بدائل محدودة وفي إطار علاقة ضيقة بالأسباب .

4- تقييم البدائل
تجري عملية تقييم البدائل بهدف تحديد أي البدائل أفضل لحل المشكلة
من الاعتبارات الواجب مراعاتها لتقييم البدائل:
ü المنفعة والفوائد
ü التكاليف والآثار الجانبية عند التنفيذ
ü مدى القبول من المهتمين بالأمر
ü الجوانب الأخلاقية والاجتماعية

5- اختيار البديل المناسب
حيث يتم استبعاد بدائل ثم اختيار أفضل البدائل المتاحة في ضوء المعايير الموضوعة عند المقارنة

6- تنفيذ البديل المختار
حيث يتم ترجمة البديل الذي تم اختياره إلى أفعال من أجل التوصل للنتائج المرغوبة

7- التقييم والتغذية العكسية
حيث يتم جمع المعلومات عن آثار ونتائج البديل المختار وتحليلها ومقارنتها بالنتائج المستهدفة وإجراء التصحيحات إذا تطلب الأمر ذلك





أنواع القرارات
1- القرارات المبرمجة وهي التي تستخدم حلولا جاهزة متاحة من واقع خبرات سابقة وذلك لحل مشاكل روتينية
2- القرارات غير المبرمجة وهي التي تحتاج إلى حلول خاصة تكون لمشاكل غير مألوفة أو غامضة أو ذات مخاطرة عالية
مصادر التعقيد المتعلقة بعملية صنع واتخاذ القرار:
1- تعدد المعايير المعتمدة في صنع القرار
2- عدم وضوح كثير من العناصر المتعلقة بالبدائل التي يتم تطويرها
3- حالات المخاطرة وعدم التأكد
4- المضمون بعيد المدى للقرار
5- تدخل العديد من الأشخاص والأقسام في صنع القرار
6- اختلاف قيم وطموحات متخذ القرار
7- النتائج غير المتوقعة

ظروف اتخاذ القرار
1- التأكد التام
ويقصد بها توفر كافة المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرار وبشكل كامل ودقيق وذلك عن ظروف التشغيل والأسعار والقيود الخيارات والعوائد

2- المخاطرة
ويقصد بها وضوح هدف القرار ولكن لا تتوافر المعلومات بشكل كامل خاصة عن البدائل والتوقعات المستقبلية

3- عدم التأكد
ويقصد بها وجود حالة نقص كبير في المعلومات عن البدائل والتوقعات المستقبلية ولكن تكون الأهداف واضحة

4- الإبهام (الغموض التام)
حيث يتسم الأمر بعدم الوضوح التام للأهداف والبدائل وعدم توافر للمعلومات .

المشاركة في اتخاذ القرار ودور المعرفة
§ في الماضي كان المديرون ينفردون باتخاذ القرارات بسبب استقرار البيئة و وفرة الموارد
§ الآن تسمح الإدارة بمشاركة العاملين في صنع القرار بسبب ضخامة المنظمات وزيادة حدة المنافسة ومطالبة العاملين بذلك
§ تبين وجود فوائد ايجابية من مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات حيث الحماس للتنفيذ والفهم الجيد والالتزام
§ اعتمدت التجربة اليابانية على الأسلوب الجماعي في اتخاذ القرار حيث تغلب الأفكار الإيجابية كما يمكن رؤية المشكلة من جوانب متعددة .

أسلوب المدير في المشاركة في صنع القرار
توجد عدة مستويات للمشاركة تتضح فيما يلي:
1- يقرر المدير بنفسه ويعلن القرار للمجموعة، ويستخدم خبراته لتجميع المعلومات (الأوتوقراطية أو السلطوية)
2- حيث يستشير بعض الأفراد ويستمع لمقترحاتهم ثم يتخذ القرار
3- حيث يستشير المجموعة بعد عرض المشكلة عليهم في اجتماع ويسمع اقتراحاتهم ثم يتخذ القرار.






4- حيث يقوم المدير بعرض المشكلة على المجموعة ويتشارك معها في مناقشاتها واقتراحاتها للتوصل اتفاق على حل للمشكلة دون أن يكون لرأيه تأثير على أراء الآخرين
5- حيث يسمح المدير للمجموعة بمناقشة الأمر واتخاذ القرار المناسب وهنا تقوم المجموعة بتطوير البدائل واختيار أفضلها (الديمقراطية المطلقة) .

مزايا القرار الجماعي
1- توافر كمية كبيرة من المعلومات والخبرات ذات العلاقة بالمشكلة
2- زيادة فهم المجموعة للقرار وقبوله
3- التزام المجموعة بتنفيذ القرار بشكل دقيق

عيوب القرار الجماعي
1- الضغوط التي تحدث داخل المجموعة لاتخاذ القرار
2- سيطرة فئة محدودة على القرار
3- الزج بأفراد في الجماعة بهدف توجيه القرار باتجاه معين
4- حاجة القرار لفترة زمنية طويلة

المعرفة ودورها في القرارات

• ازداد الاهتمام بالمعرفة وإدارتها في منظمات الأعمال
• إدارة المعرفة هي تطوير أدوات وعمليات ونظم وثقافة لتحسين عملية خلق المعرفة ونشرها وتقاسمها في منظمات الأعمال.
• العاملين المعرفيين هم تجسيد لرأس المال الفكري للمنظمات ويمثلون موارد نادرة تستطيع المنظمة من خلالهم تحقيق ميزات تنافسية كبيرة.

أخلاقيات القرار
عند اتخاذ القرار يجب أن تراعى حدوده الأخلاقية، لذا يحاول المديرون التأكد من أن القرار سليم من الناحية الأخلاقية، وتتمثل أهم المعايير الأخلاقية فيما يلي:
1- المنفعة المتحققة للقرار لأصحاب المصالح كافة
2- الحقوق والواجبات ومدى احترامها في القرار المتخذ
3- العدالة أي مدى تطابق القرار مع ركائز العدالة
4- الاختصاص، أي هل القرار يقع ضمن مسؤوليات متخذه أم لا؟

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الثانية عشر
الفصل الحادي عشر
أساسيات التنظيم
مفهوم التنظيم
التنظيم هو مجمل الأنشطة المتعلقة بترتيب استخدام مختلف موارد المنظمة لغرض تحقيق أهدافها عن طريق تجميع الأفراد والموارد المادية في وحدات محددة

مراحل العملية التنظيمية
1) تحديد الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها
2) تحديد الخطط التي ترمي إلى تحقيق الأهداف
3) تحديد المهام (الأنشطة) المطلوبة لتحقيق الأهداف
4) تقسيم المهام الرئيسية إلى مهام فرعية
5) تخصيص الموارد وإعداد التوجيهات اللازمة
6) تقييم نتائج تنفيذ العملية التنظيمية .

مفهوم الهيكل التنظيمي
هو النظام الذي تحدد في إطاره المهام والعلاقات بين الوحدات و روابط الاتصالات بين أجزائه .

يتكون الهيكل التنظيمي من جانبين هما:
1- الهيكل الرسمي وهو الهيكل المعتمد من جانب الإدارة ويحوي في إطاره العلاقات الرسمية والأدوار والصلاحيات
الخريطة التنظيمية هي مخطط بياني يوضح العلاقات الرسمية والترتيب الرسمي لوحدات العمل داخل المنظمة
الخريطة التنظيمية تمثل أبعاد الهيكل الرسمي
2- الهيكل غير الرسمي: هو مجموعة العلاقات غير الرسمية بين أعضاء المنظمة، ولا يمكن رسمه أو ملاحظته بسهولة .

تحليل الخريطة التنظيمية يمكن أن يعكس أساسيات التنظيم المتمثلة فيما يلي:
- تقسيم العمل
- العلاقات الإشرافية (من يرأس من، ومن يراقب)
- قنوات الاتصال
- الوحدات الرئيسية (الإدارات والأقسام)
- مستويات الإدارة .

التخصص الوظيفي وتصميم الوظائف
- تصميم الوظيفة يعني تحديد المسؤوليات الفردية المرتبطة بوظيفة معينة
- أما التخصص الوظيفي فيعني الدرجة التي تقسم بموجبها المهام في المنظمة إلى مكونات أو مهام أصغر وتسند إلى أفراد مختلفين .

فوائد التخصص الوظيفي
1- أداء العامل لمهمة محددة تجعله محترفا فيها
2- أداء العامل لمهمة محددة يقلل من ضياع الوقت
3- إمكانية تدريب عمال بديلين بتكاليف أقل لمحدودية المهمة



عيوب التخصص الوظيفي
1- تصبح الوظيفة المتخصصة جدا مملة وخالية من الإبداع والتحدي
2- عدم اهتمام العامل بجودة الأداء تؤدي إلى انخفاض جودة العمل .

بدائل التخصص الوظيفي
التدوير بالوظائف ويعني أن يتم تحريك العاملين من وظيفة لأخرى في إطار نفس التخصص بشكل منهجي ومنظم
توسيع الوظيفة وتعني زيادة عدد المسؤوليات والمهام لوظيفة معينة بما يسهم في زيادة رضا العاملين
إغناء الوظيفة وتعني زيادة عدد المسؤوليات والمهام لوظيفة معينة بالإضافة إلى زيادة الصلاحيات الرقابية الخاصة بالوظيفة .

أسس تجميع الوحدات التنظيمية
عملية تجميع الأفراد والوظائف في وحدات تنظيمية تسمى التقسيم أو إقامة الدوائر .

يوجد عدد من الأسس لتقسيم و تجميع الوحدات التنظيمية هي كما يلي:
1- الأساس الوظيفي
حيث يتم تجميع الأفراد المتشابهين في مهاراتهم ووظائفهم في وحدات تنظيمية، والشكل التالي يوضح خريطة تنظيمية على الأساس الوظيفي:
2- أساس المنتج
حيث يتم تجميع الأنشطة والأفراد على أساس نوع المنتجات، والشكل التالي يوضح خريطة تنظيمية على أساس المنتجات لشركة (Avon):

-3أساس العملاء (الزبائن

حيث يتم تجميع الأفراد والوظائف في وحدات تنظيمية اعتمادا على نوعيات العملاء، والشكل التالي يوضح خريطة تنظيمية على أساس العملاء:

4- الأساس الجغرافي
حيث يتم تجميع الأفراد والوظائف حسب المناطق الجغرافية، والشكل التالي يوضح خريطة تنظيمية على الأساس الجغرافي:


5- أساس العملية الإنتاجية
حيث يتم تجميع الأفراد والأنشطة في وحدات تنظيمية تبعا للمراحل الإنتاجية، والشكل التالي يوضح خريطة تنظيمية على أساس العملية الإنتاجية:


6- الأساس المختلط
حيث يستخدم أكثر من أساس من الأسس السابقة في بناء الخريطة التنظيمية كما يتضح فيما يلي

[ضہٍحكہٍة القمر]

المحاضرة الثالثة عشر
تابع الفصل الحادي عشر
أساسيات التنظيم

موضوعات هامة متصلة بالتنظيم
1- السلطة :
هي الحق الرسمي والقانوني الذي يتمتع به المدير لاتخاذ القرارات وإصدار الأوامر وتخصيص الموارد بهدف تحقيق أهداف المنظمة .

تتسم السلطة بثلاثة خصائص هي :
- السلطة ملازمة للموقع الوظيفي وليس للأفراد
- السلطة يجب أن تكون مقبولة من الأفراد
- السلطة تتدفق رأسيا باتجاه المستويات الدنيا

2- المسؤولية
هي واجب الفرد العامل في المنظمة لأداء مهام وأنشطة معينة
والمسؤولية يجب أن تكافئ السلطة

3- المساءلة
هي حقيقة كون الأفراد لديهم سلطات ومسؤوليات ومعرضين لتقديم تقارير تبرر النتائج التي توصلوا إليها والتصرفات التي قاموا بها

4- التفويض
هو نقل صلاحيات أو سلطات ممنوحة للمديرين إلى مستوى إداري أدنى
- يصبح الشخص الذي قام المدير بتفويضه مسؤولا أمام المدير عن أداء المهام المفوضة إليه
- يظل المدير مسؤولا عن أداء المهام التي قام بتفويضها أمام إدارة المنظمة .

5- نطاق الإشراف
يقصد به عدد العاملين الذين يشرف عليهم رئيس واحد
ü عندما يكون عدد العاملين الذين يشرف عليهم الرئيس كبيرا يسمى نطاق الإشراف واسعا ويناسب المرؤوسين الذين يؤدون أعمالا ثابتة روتينية ومتكررة ومتركزين في مكان واحد .

6- المركزية واللامركزية
ü المركزية تعني تجميع وتركيز سلطات اتخاذ القرار في المستوى الإداري الأعلى
ü اللامركزية فتعني توزيع سلطات اتخاذ القرارات على جميع المستويات الإدارية في المنظمة










الفصل الرابع عشر
أساسيات القيادة
القيادة والقائد
ü القيادة هي عمليات التأثير في الآخرين وجعلهم أكثر التزاما وانجازا للمهام المطلوبة منهم
ü القائد هو الشخص الذي يؤثر في سلوكيات الآخرين بدون إكراه وجعلهم قابلين لقيادته .

الإدارة والقيادة
ü الإدارة أوسع نطاقا من القيادة لأنها تركز على الجوانب السلوكية وغير السلوكية، لذا فالمدير مفكر ذو توجه عقلاني ويقدم النصح ومثابر وجاد وواقعي وتحليلي ومنظم ومحترس في اتخاذ القرارات وملتزم بالقوانين
ü القيادة تركز على الجوانب السلوكية بشكل كبير، لذا فالقائد ملهم ذو توجه عاطفي ومتحمس وقادر على الابتكار وإثارة الحماس ومبدع ومبادر للتغيير و ذو خيال واسع

التأثير
ü هو محاولة تغيير سلوك الآخرين باعتماد واحد أو أكثر من الأساليب التالية:
1. الاستشارة: وتعني دعوة الآخرين للمشاركة في اتخاذ القرار
2. الإقناع العقلاني: وهو محاولة إقناع الآخرين بتقديم الأدلة والأسباب الموضوعية
3. المناشدة الإيحائية: وهي مخاطبة عواطف الآخرين وإلهاب حماسهم
4. تكتيكات التحالف وهي البحث عن مساعدة وعون الآخرين من خلال التحالف معهم.
5. ممارسة الضغط والتخويف
6. دعم المستويات العليا
7. تبادل المنافع وذلك عن طريق تقديم منافع في مقابل الحصول على الدعم وإحداث التأثير

القوة
ü هي القدرة على التأثير في الآخرين من خلال توجيه الموارد لجهلهم ينفذون المطلوب منهم

أنواع القوة
1- قوة المنصب وهي القوة المرتبطة بالموقع الوظيفي وما يتعلق بها من سلطات، ويرتبط بهذه القوة ثلاث وسائل هي:
- قوة المكافأة وهي القدرة على تقديم شيء ذي قيمة كوسيلة للتأثير في الآخرين كالحوافز
- القوة الشرعية أو القانونية وهي القدرة على التأثير من خلال السلطة القانونية المستمدة من الموقع الوظيفي
- قوة القسر أو الإكراه هي القوة المستمدة من القدرة على إيقاع العقوبات أو التهديد بها
2- القوة المرتبطة بشخصية المدير وهي المستمدة من السمات الشخصية الفريدة وللمديرين وتتضمن قوة الخبرة والقوة المرجعية.
ü قوة الخبرة هي القوة النابعة من معلومات قيمة أو خبرات متخصصة لا يستغنى عنها في منظمات الأعمال
ü القوة المرجعية هي القوة الناتجة عن جاذبية شخصية لدى المدير بحيث يدين المرؤوسون له بالولاء ويشعرون بالانتماء إلى إدارته.

الأساليب القيادية :

1- أسلوب القيادة الأوتوقراطية
حيث يقوم القائد بالهيمنة الكاملة على مجالات إصدار القرارات والإشراف على العمل وتطوير السياسات.
لا توجد مشاركة جماعية وتضعف التفاعلات بين الأفراد وتنخفض الروح المعنوية للعاملين .





2- أسلوب القيادة غير الموجهة
وفقا لهذا الأسلوب يعتبر كل فرد قائد حيث لا يتم الاعتماد على قائد واحد وهو يناسب البيئات عالية التخصص والبيئات العلمية أيضا حيث يقوم كل فرد بأداء أفضل ما عنده وبأحسن صيغة ممكنة ولا يحتاج لتوجيه أو متابعة.

3- أسلوب القيادة الديمقراطية
حيث يشجع القائد مرؤوسيه على المشاركة في انجاز المهام من خلال تقاسم المعلومات والمساهمة في صنع القرار.


الاتجاهات الحديثة في القيادة
1- القيادة الكاريزمية
فالقائد الكاريزمي هو القائد الذي لديه القدرة على تحفيز العاملين للحصول منهم على الأداء الذي يتجاوز ما هو متوقع
من أهم الصفات الكاريزمية للقائد الثقة العالية بالنفس والرؤية المستقبلية وسلوكيات غير معتادة ومتميزة والإيمان بالتغيير والعمل على تحقيقه والحساسية العالية للتغيرات البيئية.

2- القيادة التبادلية
هي قيادة توجه جهود المرؤوسين بشكل ايجابي من خلال المهام ونظم الحوافز
يهتم القائد بتوضيح الأدوار للمرؤوسين والمهام الموكولة لهم ويضع نظام التحفيز المناسب ويهتم بتعزيز علاقات العمل مع المرؤوسين.
القيادة التبادلية مثابرة ومتسامحة ومتفهمة وذات عقلية عادلة وسطية.

3- القيادة التحويلية
هي القيادة التي لها قدرة كبيرة في الإيحاء للمرؤوسين للقيام بأفضل ما يمكن من جهود لصالح المنظمة.
من أهم ما يميز هذا النمط القيادي القدرة على إحداث التغيير وتحقيق الإبداع عن طريق استخدام طرق جديدة لحل مشاكل قديمة وتشجيع المرؤوسين على المناقشة دائما.

4- القيادة الخدماتية
هي القيادة التي تعمل على تحقيق أهداف العاملين من أجل هدف أكبر وهو تحقيق أهداف المنظمة.
المهمة الأساسية للقائد الخدماتي هي خدمة الآخرين والمنظمة معا

5- القيادة النسائية
هناك أساليب قيادية نسائية لها خصوصيتها، حيث تبين أن القيادة النسائية تكون أفضل من القيادة بواسطة الرجال في بعض النواحي منها تحفيز الآخرين وتشجيع الاتصالات ومهارات الإصغاء.
- تسمى القيادة النسائية أحيانا بالقيادة التفاعلية وهو الأسلوب القيادي القائم على العمل التعاوني وبناء العلاقات والعناية بالآخرين