[ مذاكرة جماعية ] : القيادة وتنمية المجتمعات المحلية

[ر يا ن]

دكتور المادة :

د- الحبيب الدرويش
الايميل:

البريد الإلكتروني del_academic@kfu.edu.sa

المحتوى :



القيادة و تنمية المجتمعات المحلية



المحاضرة التعريفية
محتويات المقرر :
1. تمهيد 2. الإطار المفاهيمي للقــيادة 3. المكونات الأساسية لظاهرة القيادة 4. أنماط (أنواع) القيادة 5. القادة وعملية اتخاذ القرار 6. القيادة و الإدارة 7. نظريـــات القيـــادة 8. القيادة و علاقتها بالتنمية المحلية 9. مفهوم المجتمع المحلي
11. أنواع المجتمعات المحلية 11. مفهوم الموارد التنموية 12. مراحل تنمية المجتمع المحلي 13. مجالات تنمية المجتمع المحلي 14. السمات و المهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي 15. مداخل وطرق تحديد القادة و اختيارهم 16. إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلي 17. مشاكل العمل مع القادة المحليين 18. طرق تدريب القادة
7-6 مساء 9-8 مساء 2-1 ظهرا
السبت الثلاثاء الجمعة
الساعات المكتبية :
رقم جوال المقرر:
سيكون الجوال مفتوحا في الأوقات المحددة بعالية (فقط) و سيتم إغلاقة خارج هذه الأوقات ، لذا على الجميع التقيد بهذه المواعيد
ال
الإطار المفاهيمي للقــيادة
تمهيد :
بينما يهتم علم النفس الاجتماعي Social Psychology بظاهرة القيادة التي تتعلق بسلوك الفرد داخل الجماعة ، فإن علم الاجتماع Sociology هو الذي يهتم بظاهرة بناء السلطة التي تتعلق بالعلاقات بني الأفراد و الجماعات في سياق عملية التفاعل الاجتماعي خاصة على مستوى المجتمع المحلي و المجتمع العام .
و يهتم بالقيادة مجالات أخرى لها تطبيقات عملية عديدة ، مثل مجال ديناميات الجماعة Group Dynamics الذي يركز علي العمليات التي يمكن من خلالها التأثير علي وظائف الجماعة و الدافعية لدى أعضائها نحو إنجاز أدوارهم من جانب و أهداف الجماعة من جانب آخر .
و يهت ّم بظاهرة القيادة أيضا فرع علم الاجتماع التنظيمي تحت عنوان السلوك التنظيمي Organizational Behavior
ًًً
الذي يقع أيضا في موقع مه ّم بالنسبة لمجال الإدارة Management. كما أ ّن ظاهرة القيادة تحت ّل موقعا مه ّما أيضا في علم
السياسة Politics التي يت ّم فيها التركيز على الكيف ّية و العملية التي يقوم من خلالها مجموعات من الناس باتخاذ القرارات على المستوى الجمعي سواء الجماعة أو المجتمع . وبما أن السياسة تتك ّون من علاقات اجتماعية تتمركز حول السلطة أو القوة، فإن العلاقة مع علم الاجتماع تصبح وثيقة عندما يت ّم تحليل ظاهرة القيادة على مستوى المجتمع المحلي local
. community
و القيادة حاجة اجتماعية تظهر لتحقيق وظيفة مه ّمة لأ ّي جماعة ، وهي صيانة Sustaining الكيان الاجتماعي للجماعة. فهي تتص ّدى لقوى التفكك الكامنة في السلوك الفردي لأعضاء الجماعة .
و تنشأ ظاهرة القيادة عندما تقابل محاولات فرد أو أكثر من أعضاء الجماعة للتأثير في سلوك باقي أعضائها بالاستجابة بالقبول لتلك المحاولات ( أي قبول التبعية Subordination ) من قبل باقي أعضاء الجماعة سواء جميعهم أو الشق الأكبر منهم في موقف مع ّين أو تحت ظروف مح ّددة، يتح ّدد مداها و نطاقها بدينامية العلاقة بين القائد و تابعيه و سياق و
أهداف عملية التفاعل بينهم .
و تحقق ظاهرة القيادة الأثر المضاعف Multiplied Effects لجهود التنمية ( خاصة من حيث الوقت و الجهد و التكلفة ) في سياق عمليات الاتصال و التفاوض و اتخاذ القرار و دعم المشاركة ، فبدلا من الوصول لكل الأطراف ك ّل بمفرده ( فردا أو جماعة ) ، فإ ّنه يت ّم الوصول إليهم عبر وسطاء ( هم غالبا القادة المحليون ) أكثر قربا لهم جغرافيا و اجتماعيا ، مما يستغرق وقتا و جهدا أقل و بقدرة أكبر على مواجهة أية عقبات و مصاعب بسبب المعرفة الوثيقة بطبيعة المجتمع و
خصوصياته ، مما قد يجهله الغرباء عن المجتمع من وكلاء التنمية .
مفهوم القيادة : ُتع ّرف القيادة بشكل عام بأنها عملية تفاعل يتم في سياقها المبادرة من أطراف معينة و تبادل محاولات التأثير و الاستجابة بين
أشخاص Interpersonal influence متمايزين في قدراتهم في هذا الشأن موجهة نحو إنجاز هدف أو أهداف مشتركة . و ُتع ّرف القيادة أيضا بأ ّنها العملية التي يحاول فيها فرد أو أكثر التأثير في و توجيه سلوك باقي أفراد الجماعة نحو فعل اجتماعي
مع ّين يترتب عليه تحقيق إشباعات لحاجات جماعية أو فردية .
ومن هنا يبدو أ ّن مفاهيم أخرى كالسلطة و النفوذ و الخضوع و التبعية لا ب ّد و أن يت ّم تناولها في إطار لا يقتصر علي الموقف التفاعلي و إ ّنما يمت ّد ليشمل السياق العام للبنية الاجتماعية و أه ّم مك ّوناتها .


يقصد بالسلطة في مفهومها الاجتماعي تلك القدرة Competence ، التي يحوزها فرد أو جماعة على التأثير في سلوك و اتجاهات الآخرين و التي قد يربطها البعض بالآخرين ” ممن يكونون في حالة اعتماد على حائز " القوة " أو السلطة بغ ّض النظر عن مصادر تلك القوة أو صورها أو اتجاهات التأثير فيها .
أسس بناء السلطة الفردية :
يتضمن بناء السلطة الأه ّمية النسبية لك ّل دور في الجماعة ، و مدى تأثير كل فرد على الآخرين و يمكن تمييز ع ّدة أسس لتحديد ق ّوة الفرد فيما يلي :
- سلطة الإثابة :
و تستند هذه السلطة على التح ّكم في مكافأة الآخرين و استخدام هذه المكافآت ( مثل الترقية و الزيادة في الراتب ) بهدف تحقيق الامتثال لتوجيهات أو طلبات المدير .
- سلطة الإجبار ( القدرة علي القهر و الإلزام ) :
و ُتست َم ّد من القدرة على توقيع العقاب على الآخرين ( مثل اللوم و تخفيض الدرجة و إنهاء الخدمة ) لعدم الامتثال لتوجيهات و طلبات الرئيس .
السلطة الشرعية Legitimate : وهي التي يستم ّدها الفرد من موقعه في بناء المنظمة أو التد ّرج الهرمي للسلطة في المنظمة ، و عادة ما يكون هذا النوع من
السلطة بإقرارها من قبل الإدارة العليا أو باستخدام مس ّميات أو ألقاب مثل مدير أو مشرف . سلطة الخبرة Expert :
و تستند على القدرة الخا ّصة أو المهارة الفنية العالية أو المعرفة التي يل ّم بها الفرد . فقد يكون للمشرف الأول على الإنتاج بعض التساؤلات حول أداء إحدى المعدات ، فبدلا من طرح هذه التساؤلات على مراقب الإنتاج يتصل المشرف بالشخص الذي كان يتولى وظيفة المشرف في السابق لمساعدته في هذا الأمر ، وذلك بحكم معرفته بالآلة أو خبرته السابقة بها .
السلطة المرجعية Referent: تقوم على أساس اجتذاب شخص لشخص آخر أو إعجاب شخص بآخر ، فقد يكون المدير محبوبا لتمتعه بصفات أو سمات
معينة تجتذب الأتباع نحوه . و يمكن أن تستند السلطة المرجعية أيضا على الارتباط أو التبعية التنظيمية لشخص آخر قوي . فمثال يطلق مسمى ( مساعد ) على الأشخاص الذين يعملون مع آخرين يحملون مسميات ( مدير عام ) أو ( نائب رئيس ).
و بالرغم من احتمال عدم وجود سلطة شرعية أو سلطة الثواب و العقاب لمساعد نائب الرئيس ، فقد يعتقد الآخرون أ ّن هذا الشخص يتصرف بموافقة نائب الرئيس ، م ّما ينتج عنه حيازته للقوة و السلطة أو التأثير على الآخرين .
مفهوم السلطة :

و تتض ّمن الإمكانية أو الفرصة المتاحة للأشخاص للحصول على معلومات حول أمور أو نشاطات معينة داخل المنظمة . وقد ترتبط هذه المعلومات أو لا ترتبط بوظيفة الفرد أو موقعه في التنظيم . فمثلا يستطيع أفراد في مستويات التنظيم الأدنى ، مثل " السكرتير " تجميع معلومات و استخدامها بصورة توفر له سلطة أكبر م ّما تتطلّب وظيفته .
الأنماط المختلفة لبناء السلطة : يمكن تصنيف الأشكال أو الأنماط المختلفة من بناء السلطة على النحو التالي :
- البناء الهرمي : و يتش ّكل هذا البناء من فرد واحد أو عدد محدود من الأفراد في القمة ، و عدد كبير من الأفراد في قاعدة الهرم ، يقومون بتنفيذ القرارات التي يتخذها الفرد أو الأفراد الذين يقعون في قمة البناء . هذا الشكل يناسب المجتمعات التقليدية و المجتمعات العريقة .
- بناء متع ّدد الأفراد : وفي هذا الشكل من البناء تنتهي خطوط السلطة في يد مجموعة كبيرة نسبيا من الأفراد الذين يتخذون القرارات بعد اتفاق آرائهم حولها . وهذا الشكل من البناء يناسب المناطق الحضرية غالبا .
- بناء متع ّدد الجماعات : وفي هذا الشكل يوجد لك ّل نشاط من أنشطة المجتمع بناء سلطة منفصل و مح ّدد ، و يغلب أن يكون الانفصال هنا راجعا لأسباب ذات بعد تاريخي أو لأسباب تتعلق بتو ّجه يستبعد خلق فرص احتمال تركز القوة و السلطة في مجموعة واحدة تحتل ق ّمة بناء السلطة ، خاصة إذا ما اندمجت تلك الجماعات أو بنيتها بشكل أو آخر .
- بناء حلقي أو دائري : في هذا الشكل لا يوجد بناء قوة متماسك ، كما لا يوجد تدرج في السيطرة في القطاعات المختلفة من المجتمع . وهذا الشكل من البناء يناسب كثيرا من المجتمعات العصرية .
و هناك ملاحظتان يجدر ذكرهما بعد الانتهاء من عرض أشكال بناء السلطة :
1- ليس هناك نمط أو شكل واحد من الأشكال السابقة يناسب كل المجتمعات ، فطالما أ ّن هناك اختلافات و فروقا بين المجتمعات فلاب ّد أن يختلف بناء السلطة من مجتمع إلى آخر ، بل وفي المجتمع الواحد بين الفترات المختلفة .
2 - هناك بعض المجتمعات التي يصعب ملاحظة شكل بناء السلطة فيها بشكل مباشر ، و يتطلّب الأمر في تلك الحالة استخدام العديد من المناهج و أدوات البحث للتعرف على هذا البناء .
المكونات الأساسية لظاهرة القيادة : التركيز هنا سينصب على العناصر الأساسية التي لا بد وأن تتواجد ح ّتى يتحقّق التفاعل ما بينها خلقاً لظاهرة القيادة ، و إن
اختلفت التفاصيل المتعلّقة بكل عنصر ، هذه العناصر تتل ّخص كما هو موضح بالشكل الآتي :
- موقف تفاعلي Situation - قائد Leader - أتباع Subordinates or followers - عملية اتصال Communication

سلطة المعلومات Information:

القيادة و القدرة على التأثير
تمهيد :
الموقع أو المكانة التي يشغلها قائد رسمي أو غير رسمي تمنح شاغلها قدرة كبيرة على التأثير أكثر مما يفعل موقع أو مكانة أي عضو آخر في الجماعة . فنحن عادة نتوقع أن القادة يحاولون التأثير على سلوكنا و محاولتهم للتأثير تشكل بعضا من سلوكيات الدور المرتبطة بوضع أو موقع القائد . وكذلك نتوقع في المقابل أننا نتأثر بتلك المحاولات ، لأ ّن مثل هذه
التوقعات متفقة مع وضع التابع و المرؤوس .
وقد أثبتت الدراسة التي أجراها كل من Richard Hoffman and Norman Maier سنة 1967 بشكل واضح أ ّن الفرد الذي يوضع في موقف قيادي سوف يحاول التأثير على الجماعة ، و سوف تقبل الجماعة في المقابل لنفسها أن تتأثر بمحاولاته تلك .
وفي تجربة ميدانية لتعيين قائد للجماعة ، اتضح أ ّن سيطرة القادة على الجماعة و تحكمهم في المناقشات كانت مقبولة من قبل الجماعة ، برغم أن القادة كان قد ت ّم اختيارهم عشوائياً و ليس نتيجة لكفاءات خاصة أو قدرة على القيادة .
و القادة يمكن أن يكونوا رسميين أو غير رسميين و القادة الرسميون بشكل عام بهم ميزة أنهم أكثر وضوحا ، و يصبح سلوك الجماعة أوتوماتيكيا مشيرا إلى اتجاهاتهم و محاولاتهم في التأثير . أ ّما القادة غير الرسميين فإنهم يكتسبون السلطة عند عدم توافر القيادة الرسمية و يظهر ما يس ّمى بفراغ السلطة . وقد يحدث هذا عند غياب القائد أو عندما تتجاهله أو
ترفضه الجماعة .
وفي الجماعات التي لها توجه ديمقراطي فإ ّن القادة يلعبون أدوارهم بطريقة تشجع على تنمية الصف الثاني من القيادة بين الأعضاء الآخرين في الجماعة ، كوسيلة لتحسين فعالية الجماعة و معنوياتها و زيادة المشاركة و القادة الرسميون لهم أسماء عديدة منها : الرئيس و الكابتن و المدير و العمدة ( تسمية وظيفية تعتمدها بعض المجتمعات ) و المشرع ، كما
نجد أ ّن المدرسين و المستشارين و المحامين و الأطباء و رجال الشرطة يعملون أيضا كقادة في معظم الوقت . ظهور القيادة :
إ ّن القدرة الواضحة على التأثير في جماعة ما ، تميل عادة إلى أن تتضح و تتركز في شخص واحد أو عدد قليل نسبيا من الأشخاص ، أكثر من انتشارها بين كل أعضاء الجماعة . و يكون ذلك حقيقيا كلما كانت الجماعة أقدم و أكثر استقرارا على أ ّن تركيز القيادة داخل أ ّية جماعة ، وهو ما يمكن أن يشار إليه بالبناء القيادي ، يمكن أن يتباين كثيرا بين جماعة و أخرى .
ما هي العوامل المؤثرة على ظهور هذه القيادة ؟
ُيلا َحظ أ ّن ظهور القائد يتأثر بطبيعة الجماعة و تركيبها و بالمواقف أو الظروف التي تم ّر بها و بالأهداف و المطالب التي تسعى لتحقيقها ، كما يتأثر بأفكار الجماعة و قيمها و اتجاهاتها و أنشطتها و يذهب البعض إلى أ ّن هناك شرطين ضروريين لظهور القائد :
1- مواقف أو ظروف معينة تم ّر بها الجماعة وهذه هي ركيزة النظرية الموقفية . 2- سمات أو صفات أو خصائص معينة تتوفر لدي فرد أو مجموعة محدودة من الأفراد ، تؤهلهم للدور القيادي .
وهذه هي أسس نظرية السمات .


أ ّولا : ظهور القادة و مواقف الشدة ( الأزمات )
إن ظهور القائد يبدو مطلوبا في المواقف التي يتوقف فيها تقدم الجماعة نحو أهدافها أو تعترضها عقبات أو عوائق في طريقها إلى تحقيق هذه الأهداف . وعندما تهدد أمن الجماعة مخاوف معينة أو يلفها غموض لا تدرك معه بوضوح أي الخطوات ينبغي عليها أن تخطوها لبلوغ الهدف أو لتفادي الخطر ، فإن الجماعة إذا أح ّست أن عضوا من بينها يستطيع أن
يقودها لتحقيق الهدف لِما يتم ّتع به من الخصائص القيادية فإ ّنها سوف تختاره قائدا لها .
ثانيا : ظهور القادة و عدم ثبات الجماعة :
إن وجود المخاطر الداخلية و الخارجية داخل أي جماعة ، يعتبر فرصة رئيسية لظهور قيادة جديدة ، حيث أ ّن الصراع الذي يه ّدد جماعة يمثل وجودها مصدر إشباع لحاجات معينة لدي أعضائها ، يمكن أن ينتج عنه ظهور قائد مؤثر ف ّعال يعمل على إيجاد حالة من توازن القوى ب ْين أطراف الصراع .
ثالثا : ظهور القادة و الرؤساء المقصرين :
كثيرا ما يظهر القادة الجدد على أثر فشل القادة القدامى في إنجاز الوظائف القيادية . وقد أوضحت دراسات سابقة أنه في 83% من الجماعات التي يخفق قادتها في أداء وظائف القيادة ، ظهر قائد جديد من هذه الجماعات لإنجاز هذه الوظائف ، و ذلك بالمقارنة بحدوث ذلك في %39 من الجماعات التي أنجز فيها قادتها وظائف القيادة بفاعلية .
رابعا : ظهور القادة و الرغبات :
يسعى القائد الجدي ُد أو القائد المحتم ُل ظهو ُره ، كأي عضو في الجماعة إلى تحقيق أهدافها و يبحث عن إشباع الحاجات المتنامية لأعضاء الجماعة ، و يأمل في ذات الوقت في إرضاء رغبات إضافية خاصة به . فالفرق بين القائد وغيره من الأعضاء هو ق ّوة و إلحاح بعض الرغبات لديه عن غيره و بخاصة الرغبات التي قد لا يشبعها إلاّ الدور القيادي وذلك مثل
الرغبة في السلطة و الشهرة و المكسب المادي .
أنماط ( أنواع ) القيادة : توجد ثلاثة أنماط رئيسية للقيادة هي : الديمقراطي ، الأوتوقراطي و الفوضوي أو المتسيب . وتتحدد تلك الأنماط وفقا
للكيفية و الدرجة التي يساهم فيها القادة في عملية اتخاذ القرار في أي موقف جماعي .
و يمثل النمط الديمقراطي الشكل الأكثر مناسبة و ملاءمة لعملية التنمية الاجتماعية في المجتمعات المحلية ، ذلك أ ّن إسهام هذا القائد ينص ّب على تنشيط عمل ّية التفاعل بني أفراد الجماعة في الموقف التفاعلي و الحفاظ على الانسياب الح ّر لعمل ّية التفاعل بين ك ّل العناصر المشتركة فيه ، ث ّم مساعدة الجماعة على الاختيار الصحيح للقرار من بين البدائل المطروحة .
و النمط الديمقراطي للقيادة بذلك يساعد الجماعة في المجتمع المحلي على تنمية قدرات أفرادها في مواجهة المواقف المختلفة ، وكذلك على زيادة مهاراتهم في كافة مراحل عملية اتخاذ القرار . تلك المراحل التي تتض ّمن :
1- تحديد الهدف من القرار أي النتيجة المطلوب الوصول إليها و التي تحتاج اتخاذ قرار ما .

2- التشخيص : بالتعرف على الأبعاد المختلفة للموقف الذي يمثل مشكلة جماعية وما يتطلبه ذلك من جمع بيانات متعلقة بالموقف و تنظيمها و ربطها ببعضها البعض بشكل ذي معنى و دلالة .
3- وضع الحلول البديلة : وذلك بوضع تصور لكل التصرفات و الأفعال الممكنة التي تتسم بالإبداع و الجدة – في ظل القواعد و الأسس السائدة – لحل المشكلة .
4- تقويم كل بديل من البدائل : أي تحديد مزايا وعيوب كل بديل و المقارنة بينهما في ضوء تحقيق الهدف المنشود بالإضافة للآَثار الأخرى غير المباشرة له . و يتطلب ذلك النظر إلى البدائل في ظل معايير و عوامل متعددة و متباينة.
5- اتخاذ القرار : أ ّي اختيار والموافقة على تبني البديل الأنسب. إ ّن زيادة فاعلية القادة و الجماعات في عملية اتخاذ القرار بمراحلها المختلفة في عملية التنمية يتطلب عدة جوانب أه ّمها :
أ- تشجيع نمط القيادة الديمقراطية و دعم فعاليتها و تأثيرها : وذلك باكتشاف القادة الذين يميلون لهذا النمط و صقل مهاراتهم القيادية من خلال التدريب المناسب ، و دعم دورهم القيادي و مكانتهم داخل الجماعة من قبل المؤسسات المسؤولة عن إدارة أنشطة التنمية .
ب- ضرورة مراعاة أ ّن القيادة عملية جماعية و ليست فردية ، و أنها تتطلّب وضوح البناء القيادي للجماعة بما يشمله ذلك من تحديد القادة و أنماطهم و المواقف التي يتميز كل منهم بقدرة تأثير أكبر فيها .... إلخ .
وتتطلبالأنشطةالتنمويةتحديداتطبيقالنهجالديمقراطي،فه والذييْمكنمنخلالهرفعالثقةفيالذاتومنثّم الاعتماد المتزايد على الذات ، بما يحقّق مزيدا من الاستقلالية و التخلص من التبعية ، دون أن يتعارض ذلك مع الاندماج في النسيج الاجتماعي الأشمل . فالاستقلالية ليست مرادفا للانعزال أو الانفصال ، و إنما هي تعني مزيداً من العلاقات المتوازنة مع ا َلآخرين و التي تقوم على الاندماج الفعال في الكيانات الاجتماعية الأشمل ، فضلا عن المشاركة الف ّعالة و
الشاملة من المستوى المحلي إلى المستويات الأعلى .
وفي هذا السياق فقد طرح العديد من الباحثين عددا من الوظائف التي تميل ظاهرة القيادة – خاصة من خلال النهج الديمقراطي – لتحقيقها ، بما ينعكس في رفع فرص تحسين أداء الجماعة و صيانة استقرارها . ومن أه ّم تلك الوظائف :
1- وضع أهداف الجماعة في صورة رسالة لها . 2- التأكيد على قيم مه ّمة للجماعة و إعادة خلقها . 3- تحفيز آخرين لصالح الأهداف الجماعية . 4- إدارة العمليات التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف الجماعية . 5- توحيد الجهود في سياق التعددية و التن ّوع . 6- خلق مناخ مناسب للثقة المتبادلة . 7- إتاحة الفرصة للفهم و التعلم . 8- خلق رمز لهوية الجماعة . 9- تمثيل اهتمامات الجماعة أمام الأطراف الخارجية . 11- تحديث و تكيف التنظيم مع العالم المتغير .

القادة و عملية اتخاذ القرار : القيادة هي ظاهرة جماعية و تمثل جانبا من جوانب التنظيم لأي جماعة اجتماعية . وهي كما سبق الذكر- تتطلب عادة عددا
من الشروط لظهورها هي :
1) وجود جماعة ، أي فردين أو أكثر في حالة تفاعل . 2) وجود مهمة مشتركة أو نشاط يهدف لتحقيق غاية تحقق منفعة بدرجة أو أخرى لكل أعضاء الجماعة . 3) مسؤولية يمكن توزيعها بين أعضاء الجماعة .
القيادة إذن عملية جماعية وليست فردية ، وهي ترتبط بمواقف اجتماعية في إطار تفاعل اجتماعي يحدث بين أعضاء جماعة اجتماعية ، سواء كانت منظمة رسمية أو غير رسمية .
الخصائص التي لا ب ّد من توفّر ح ّد أدني منها لقيام فرد ما بدوره القيادي في إطار جماعته و التي يمكن ذكر أهمها فيما يلي :
1- الحيوية الطبيعية و الهيكل و القوام العام 2- الذكاء و الفعل الموجه بناء على حكم عقلاني 3- التح ّمس لقبول المسؤولية 4- القدرة علي أداء المهام 5- التفاهم مع الأتباع و استيعاب الاحتياجات التي تخصهم 6- مهارة التعامل مع الآخرين 7- الحاجة إلى الإنجاز 8- القدرة علي تحفيز الناس 9- الشجاعة في اتخاذ القرار 11- التمتع بثقة الآخرين 13- قدرة اتخاذ القرار 12- الثقة بالذات 3- الرغبة في إثبات الذات 14- المرونة و القدرة علي التواؤم و التكيف

القيادة و علاقتها بالإدارة و التنمية المحلية
القيادة و الإدارة :
يرى البعض في إطار النظرة التقليدية لوظائف الإدارة أن القيادة تمثل جزءا من مهام الإدارة حيث تعني الإدارة عملية توجيه الأشخاص ( الجوانب الإنسانية ) و البيئة ( الجوانب الفنية و التنظيمية ... الخ ) بغية الوصول إلى نتائج أكثر فعالية في مواقف العمل أو الإنتاج الصناعي أو غيرها ، في حين تقتصر القيادة على عملية توجيه الأشخاص با ّتباع أساليب معينة
لتحقيق أهداف الجماعة أو المنظمة.
المدير يقوم بأداء عدد من الوظائف تشمل التخطيط و التنظيم والاتصال و السيطرة على الأفراد و متابعة أداء المهام و توظيف التكنولوجيا و إدارة رأس المال . أما القائد فيؤدي بعض هذه الوظائف مما يتصل بالجوانب الإنسانية و يدخل فيها التنسيق بني الأفراد و توجيههم و حثهم على بذل الجهد و تنشيط دافعتيهم لإنجاز المهام . و على ذلك تكون الإدارة أع ّم و
أن القيادة واحدة من وظائف الإدارة . قابلية نقل القيادة :
و تعني أ ّنه يوجد نزوع للأفراد الذين يلعبون الأدوار القيادية في موقف ما أن يلعبوها أيضا في المواقف الأخرى . هذا النزوع يكون أقوى في المواقف المتشابهة طبعا ، لكن نفس التأثير يوجد ح ّتى عندما تكون المواقف غير متشابهة ،
حيث أ ّن الإدراكات و الاتجاهات و القيم وطرق التفكير التي تعلمها الأفراد في مواقف جماعية مختلفة تصبح جزءا من نمط سلوكهم العام .
و عندما يدخل الأفراد في جماعة جديدة ، يبدؤون في أداء أدوار مألوفة لهم و يتفاعلون مع الآخرين بطريقة شبه قيادية. وهذا السلوك في المقابل يعمل على إظهار سلوك شبيه بالتبعية أو يميل للتبعية من أعضاء الجماعة الآخرين . و بالتالي فإن إدراك الأفراد ألنفسهم كقادة يساعد الآخرين على إدراكهم بنفس الطريقة .
القيادة و علاقتها بالتنمية المحلية :
تستهدف برامج و مشروعات التنمية المحلية إحداث تغييرات قد تكون بنائية و / أو وظيفية في مسار الحياة الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية في المجتمع المحلي ، من أجل التخلص من أوضاع غير مرغوب فيها كالفقر و البطالة و الأمية و انخفاض مستوى الوعي ......... الخ .
و يتطلب مثل هذا التغير عادة مشاركة أعلى من أفراد المجتمع المحلي في اتجاه تعديل هذه الأوضاع . ومن َث ّم فإ ّن التغيير - الذي عاد ًة ما يواجه بمقاومة - ينبغي أن يصبح مقبولا من الجماعة – ولو بدرجات متفاوتة - حتى يت ّم الاستجابة له بشكل إيجابي و تتحقّق الاستفادة من نتائجه . على أ ّن المستهدفين بالتنمية يشكلون عادة مجموعات لا ت ّتسم بالضرورة بالتجانس أو التوافق في احتياجاتهم ، مما يستدعي تمثيلهم بشكل متوازن في البناء القيادي لتحقيق التوازن في إدارة الفعل الجماعي
في سياق عملية التنمية .
و ينجم عن التغيير – عادة - تعديلات في شكل نظام الجزاءات Sanctions – نظام توزيع المزايا العينية أو غير العينية من جانب و الجزاءات السلبية من جانب آخر - الذي يتب ّناه القادة و الذي يح ّبذ عادة التغيير ، م ّما قد ينجم عنه تغ ّير في العلاقات و مواقف أعضاء الجماعة داخل الجماعة في ضوء قدر المنافع أو الأضرار التي يحتمل أن يتعرضوا لها .


ومن هنا قد تنشأ فرص للصراع تستنفد جزءا من جهد الجماعة تجاه التغيير و السيطرة على مثل هذه الظروف يتطلب جهدا خاصا لضبط سلوك الجماعة و توجيه جهودها لتفادي احتمالات الصراع و مواجهة و الآثار السلبية له في حال حدوثه ، وهو الأمر الذي يشكل واحدا من الوظائف الأساسية لظاهرة القيادة .
و القائد في مشروع تنموي قد يكون تأثيره محدودا بسياق إطار تفاعلي معين دون الآخر ، بينما قد يمت ّد التأثير ليشمل أكثر من مجال أو موقف أو يكون عاما على مستوى كل المجالات – و إن كان ذلك أمرا محدودا وفي حالات نادرة - داخل الجماعة ، لذا فإ ّن تعظيم الاستفادة من ظاهرة القيادة في التنمية المحلية يتطلّب بالتالي البحث عن البناء القيادي في السياق المحلي و تفعيله في كل مجالات النشاط التنموي على أساس وظيفي . يتطلب ذلك مراعاة ديناميات العلاقة بين القادة أنفسهم ، وذلك لضمان فاعلية البناء القيادي في توجيه السلوك و الفعل الجماعي في مسار يحقق أهداف المشروع أو
النشاط التنموي .
و يتأثر نجاح القائمين على قيادة جماعة ما في سياق نشاط أو مشروع معين ، بقدرتهم علي وضع تقديرات للصعوبات المحتملة في كل موقف يتعلق بإدارة النشاط و توجيه الفعل الجماعي نحو هدف معين ، و وفق مسار تطور تنفيذ النشاط ح ّتى يمكنهم التخطيط اتخاذ الإجراءات اللازمة لمواجهة هذه المواقف عند حدوثها .
و يتطلب هذا الأمر عادة الاختيار ما بين عدد من البدائل التي عادة ما يكون لبعضها أثارا إيجابية من جانب و أخرى سلبية من جانب آخر ، وذلك وفق حسابات للمكاسب و الخسائر من منظور الجماعة . ومن ثم قد تكون المفاضلة بين هذه البدائل خياراً للجماعة يوجهها إليه القائد / او القادة ، في ضوء تشاور بين القيادة و الجماعة بشأن تقدير القيادة لإمكانات التنفيذ و
حجم المقاومة المتوقعة في كل حالة و كذا الأثر النهائي لهذا البديل .
و يبدو للمرء أ ّن القائد في ظروف المجتمع الريفي – الذي هو أكثر احتياجا للتغيير - لا ب ّد وأن يقع إذن في موقف متناقض. فهو يسعى لاكتساب ثقة أفراد المجتمع و الارتباط بهم ، وهو الأمر الذي لا يمكن له أن يحققه دون تبني قيم أفراد المجتمع و أنماط السلوك السائدة فيه ، بينما أ ّن دوره الأساسي هو المساعدة على تنمية المجتمع بإحداث تغييرات مرغوبة
فيه قد تتضمن تغيرات قيمية و سلوكية .
على أ ّن التعارض أو التناقض الذي يبدو في موقف القائد المحلي من أ ّول وهلة يبدو غير حقيقي إذا كانت النظرة لدوره متغيرة في إطار زمني مح ّدد . كما أ ّن النظرة لعملية القيادة ينبغي أن تكون مرحلية بمعنى تجزئة الدور و الأهداف إلى أجزاء متتابعة و مرحلية ، تبدأ بكسب ثقة الأهالي و المجتمع و تحقيق الانتماء له ، ومن خلال هذا الانتماء يتحقق اكتساب
القائد للقدرة على التأثير في أفراد المجتمع في مرحلة تالية و لك ْن في اتجاه التغ ّير .
و ح ّتى لا يقع القائد في خطأ الاندماج الكامل في حياة المجتمع و الانصياع الكامل لنظامه ، ومن َث ّم إغفاله للهدف الأساسي من دوره ، فإ ّن أحد مبادئ تنمية المجتمع هو إبعاد القائد عن المجتمع الذي يعمل فيه بين فترة و أخرى ، بما يحقّق الحفاظ على موضوعيته و دعم نظرته النقدية للأمور في مجتمع العمل ، بحيث يظل مرتبطا بدوره التنموي ولا يستبدل هذا المحتوى الموضوعي لدوره بارتباطات معينة أخرى ، قد تستهدف الحفاظ على علاقات شخصية أو مصلحية قد لا تخدم و
تيسر دوره الرئيسي .

نظريـــات القيـــادة
تمهيد :
هناك العديد من التصنيفات للنظريات أو الأنماط الأساسية المختلفة لتفسير عملية القيادة . و فيما يلي نعرض باختصار لتصنيفْين فقط من هذه التصنيفات ثم نتناول ببعض التفصيل أمثلة لهذه النظريات و الأنماط المختلفة :
التصنيف الأول :
و يستند هذا التصنيف إلى الكثير من الكتابات السابقة في مجال القيادة و التي أشارت إلى وجود سلسلة من المدارس الفكرية تبدأ من نظريات الرجل العظيم و السمات Man and Traits theories Great ح ّتى النظرية الانتقالية .Transformational theory
وفي حين تميل النظريات الأولى إلى التركيز على خصائص و سمات و سلوكيات القيادات الناجحة فإن النظريات الأخيرة تميل إلى الأخذ في الاعتبار دور الأتباع و طبيعة الإطار الذي تمارس فيه القيادة .
و يلا َحظ أ ّن هذه النظريات تر ّكز على الرؤية الفردية للقائد ، و ذلك على الرغم من وجود مدرسة فكرية تلقى تقديراً متزايداً و تركز على القيادة الموزعة Dispersed أي التي لا تتركز في شخص واحد . و منشأ هذه المدرسة الفكرية هو علوم الاجتماع و علم النفس و السياسة و ليس علم الإدارة .
و تنظر هذه المدرسة ( أي التي تركز على القيادة الموزعة ) إلى القيادة كعملية تنتشر داخل المنظمة أكثر من كونها تتركز فقط في القائد المعين رسمياً . و طبقاً لهذه المدرسة فإ ّن التركيز ينتقل من تنمية أو تطوير القادة leaders إلى تنمية و تطوير منظمات قائدة " Leaderful " تتميز بالمسئولية الجمعية Collective Responsibilityعن القيادة .
و يمكن تلخيص هذه النظريات فيما يلي :
نظريات الرجل العظيم Great Man Theories
تتأ ّسس على الاعتقاد بأن القادة هم أشخاص استثنائيون ، يولدون ولديهم صفات فطرية innate qualities تؤهلهم للقيادة. و كان استخدام مصطلح الرجل مقصوداً حتى أواخر القرن العشرين على أساس أن القيادة كان ينظر إليها باعتبارها مفهوماً عسكرياً غربياً وخاصاً بالذكور . و أدى ذلك إلى نشوء النظرية التالية الخاصة بالسمات .
نظريات السمات Trait Theories
يوجد عدد كبير من الخصائص الفعلية أو الواقعية و التي تصف الفضائل و الصفات الإيجابية التي يمكن أن يوصف بها الشخص
النظريات السلوكية Behaviorist Theories
و تر ّكز على ما يقوم به القادة فعلا ، وليس على الخصائص التي ي ّتصفون بها . وفي هذه الحالة يتم ملاحظة أنماط مختلفة من السلوك و يت ّم تصنيفها في فئات على أ ّنها أساليب للقيادة .


القيادة الموقفية Situational Leadership
القيادة وفقاً لهذه النظرية تتح ّدد بالموقف الذي تمارس فيه . فعلى سبيل المثال قد يتطلّب موقفاً معيناً أسلوبا أوتوقراطياً ينفرد فيه القائد بسلطة اتخاذ القرار في حين تتطلب مواقف أخرى أسلوبا تشاركيا .ً
نظرية القيادة المشروطة أو المحتملة Contingency Theory
وهذه النظرية تعديل للقيادة الموقفية و تركز على تحديد العوامل الموقفية التي يمكن أن تؤثر في أو تعتبر الأفضل أو الأنسب ، لأسلوب قيادي يتناسب مع ظروف محددة .
النظرية التبادلية Transactional Theory
و تر ّكز على أه ّمية العالقة بني القائد و الأتباع ، حيث تؤكد على الفوائد المتبادلة التي تترتب على شكل من أشكال التعاقد أو الاتفاق و الذي من خلاله يقوم القائد بتوفير ما يعتبره الأتباع تقديراً أو اعترافاً أو مكافأة لهم ، كمقابل لولائهم أو التزامهم أو تعهدهم .
النظرية التحولية أو الانتقالية Transformational Theory
و المفهوم المركزي في هذه النظرية هو التغير و دور القيادة في تكوين رؤية envisioning و تنفيذ الانتقال أو التحول للأداء المنظمي .
في المحاضرة الخامسة سنعرض بإذن الله للتصنيف الثاني الذي يفترض وجود ثمانية أنماط أساسية للقيادة يمكن تمييزها على أساس السؤال الذي تجيب عليه كل نظرية .

نظريـــات القيـــادة (2)
تمهيد :
ذكرنا في المحاضرة الرابعة كيف يستند التصنيف الأول في نظريات القيادة إلى الكثير من الكتابات السابقة في مجال القيادة و التي أشارت إلى وجود سلسلة من المدارس الفكرية تبدأ من نظريات الرجل العظيم و السمات Man and
.Transformational theory حتى النظرية الانتقالية Traits theories Great
و نتناول في المحاضرة الخامسة التصنيف الثاني في نظريات القيادة الذي يفترض وجود ثمانية أنماط أساسية للقيادة يمكن تمييزها على أساس السؤال الذي تجيب عليه كل نظرية .
نظرية الرجل العظيم أو نظرية السمات :
تنصب هذه النظريات على السؤال المحدد: ما هو القائد؟ أو كيف يكون القائد؟
وهي تجيب على هذا السؤال من خلال تحديد السمات و الخصائص و القدرات و الأنماط السلوكية أو المهارات التي يتصف بها أو يمكن للقائد إظهارها بوضوح . وعندما تقدم نظرية السمات تعريفا للقائد فإنها تبدأ بكلمة " القائد ...." ، ث ّم تذكر قائمة من الصفات مثل : خادم servant ، كاريزمي charismatic ، على خلق ethical ، يأخذ زمام المبادرة
takesinitiative،يظهرالتمّيزshowsexcellence،ذوتوجهن حوالهدفgoal-oriented، ُملهم has positive self- يحترم ذاته بطريقة إيجابية ، good at communication متصل ج ّيد ،inspiring regard، يم ّكن الآخرين empowering ، ..... الخ. وظلت مشكلة هذه النظريات دائما في تحديد الخصائص التي تميز القادة عن الأشخاص الذين يتصفون بنفس الخصائص ولكنهم غير قادة .
نظريات الإدارة ( الإشراف ) Management theories of leadership
و تركز هذه النظرية على السؤال : كيف يتمكن القادة من جعل الناس يفعلون ما يرغبونه ( ما يرغبه القادة؟ ). و تهت ّم هذه النظريات بصفة أساسية بالأداء التنظيمي أو أداء الجماعة.
نظريات العلاقة Relationship theories - و تجيب هذه النظريات على ذلك السؤال من خلال تعريف القيادة كعلاقة بين الناس الذين يشتركون معاً في الرغبات و
الحاجات و يكافحون من أجل تحقيق أهداف مشتركة . نظريات القيادة كعملية Process theories
- و تع ّرف القيادة كعملية تفاعل ديناميكي بين الناس الذين يتباينون في أخلاقياتهم و الذين ينظمون أنفسهم و يتو ّحدون من أجل ح ّل مشاكل اجتماعية محددة أو من أجل إحداث تغير اجتماعي تط ّوري و عا ّم .
هذه العملية ( القيادة كعملية ) تفهم على أنها مب ّددة Dissipative ولا يمكن التحكم فيها بواسطة القائد . وفي هذه النظريات يكون القائد رمزاً لما يرغبه كل شخص أكثر من كونه منتجا لنواتج أو مخرجات معينة .
و تتركز المشكلة الأساسية في دراسات القيادة في التمييز بني مفهوم القيادة و مفاهيم أخرى مثل الإدارة Management و الإشراف Supervision و إدارة الدولة Statesmanship و الأمر Command . فجميع هذه الكلمات تمثل مفاهيم مختلفة و إن كانت غالبا ما ُتعنون باسم القيادة.


وهي تحاول س ّد الكثير من الثغرات في نظريات السمات من خلال التركيز على ما يقوم به القادة فعلا أكثر من التركيز على الصفات أو الخصائص التي يتمتعون بها . و أغلب النظريات السلوكية مثل ( نظرية المديرين X و المديرين Y و نظرية الشبكة الإدارية Managerial grid ) تحاول الإجابة على السؤال : ما هي الأساليب المختلفة للقيادة ؟ وما هي
درجة فعالية هذه الأساليب ؟
نظريات القيادة بالمشاركة Participative leadership theories وهذه النظريات توصي بأساليب القيادة التي تشرك الناس الآخرين في عملية القيادة ، وهي تقترح ، رغم ذلك ، بأ ّن القائد
يحتفظ بالح ّق في منح أو منع أي شخص تابع أن يكون له دور في عملية القيادة . نظريات القيادة الموقفية Situational leadership theories
ترى هذه النظرية أ ّن القيادة تتح ّدد بالموقف الذي ُتمارس من خلاله ، وهي تقترح أن هناك احتمالا لوجود أساليب مختلفة للقيادة تتطلبها المستويات المختلفة في نفس المنظمة .
نظريات القيادة المشروطة Contingency theories وهي تعمل على تنقيح النموذج الموقفي من خلال التركيز على تحديد المتغيرات الموقفية التي تح ّدد الأسلوب الأكثر مناسبة
للقيادة و الذي يناسب ظروف محددة .
خلاصة :
يمكن القول إجمالا إ ّن خصائص القادة الناجحين و مهاراتهم تتل ّخص في النقاط الآتية :
الخصائص
النظريات السلوكية Behavioral theories

- التوافق مع المواقف - التنبه للبيئة الاجتماعية - الطموح و التو ّجه نحو الإنجاز - الإصرار و التوكيد - التعاون - الحزم - ُيعتمدعليه/جديربالثقة - السيادة - الطاقة و النشاط العالي - المثابرة - الثقة بالنفس - التسامح مع الضغوط - الرغبة في تحمل المسؤولية

- - - - - - - - -
المهارات
الذكاء مهارة تطوير المفاهيم الإبداع / الابتكار الدبلوماسية و اللباقة الطلاقة اللفظية المعرفة بمه ّمة الجماعة التنظيم ( القدرة الإدارية ) الاستمالة / الإقناع المهارة الاجتماعية
" ما ّكايل " و " لومباردو " Mc Call and Lombardo ( 1983) في دراستهما لكل من القائد الناجح و
القائد الفاشل إلى أربع سمات أساسية ينجح بها القادة أو يفشلون في أن يكونوا قادة وهي :
1- الثبات الانفعالي ( الهدوء و رباطة الجأش و تشمل ) : الهدوء و الثقة بالنفس و إمكانية التنبؤ أو توقع سلوكه خاصة عندما يكون تحت ضغط .
2- الاعتراف بالخطأ : و تشمل الإقرار بالأخطاء أكثر من بذل الجهد لتغطية هذه الأخطاء . 3- مهارات شخصية جيدة : و تشمل القدرة على الاتصال بالآخرين و حثهم دون اللجوء لأساليب قهرية أو سلبية .
4- قدرات عقلية و فكرية واسعة : وتشمل القدرة على فهم مجالات كثيرة و متعددة ، أكثر من التخصص أو ضيق مجال الخبرة أو ضيق الأفق .
كما توصل
دور القيادة في تنمية المجتمع المحلي : - مدخل مفاهيمي -
المجتمع : ُيع َّرف المجتمع بأ ّنه " الإطار العام الذي يح ّدد العلاقات التي تنشأ بين الأفراد الذين يعيشون داخل نطاقه في هيئة وحدات
أو جماعات ".
إ ّن هذا التعريف يو ّضح أن المجتمع عبارة عن الهيكل العام لمجموعة علاقات اجتماعية تنشأ بين الأفراد وهم متعايشون في وحدات أو مجموعات اجتماعية و بمعنى آخر فإن قوام المجتمع هو ذلك النسج للعلاقات الاجتماعية التي تتواجد فيما بين و ضمن المجموعات الاجتماعية .
إن تم ّثل الأخ ّصائي الاجتماعي ( كفاعل أو قائد محلّي ) لواقع المجتمع يساعده دون ش ّك على ح ّل المشكلات الفردية و الجماعية و تبعا لذلك تكون المعرفة الاجتماعية العلمية هي الإطار العام الذي يتح ّرك فيه المتد ّخل الاجتماعي في تعامله مع الجمهور .
مفهوم المجتمع المحلي :
يتكون المجتمع من عدد من المجتمعات المحلية و المجتمع المحلي يمكن أن يع ّرف بأ ّنه مجموعة من الأفراد يعيشون في منطقة جغرافية محددة و يتفاعلون مع بعضهم أكثر مما يتفاعلون مع غيرهم أن شعورهم بالانتماء إلى مجتمعهم واضح و بارز .
و المجتمع المحلي يكون جزءا من المجتمع الشامل الذي ُينظر إليه على أ ّنه مجتمع حاضن لمجتمعات محلية متع ّددة و متباينة من حيث شروط وجودها ( الجغرافيا ) كما من حيث نتاج تفاعل أفرادها و مجموعاتها مع الشروط المادية تلك أي التاريخ و الثقافة .
إ ّن تعريف المجتمع المحلّي يشير إلى وجود شروط يجب أن تتوفر فيه و التي منها :
1- المكان المح ّدد النطاق و المعالم 2- الاشتراك الفعلي في جميع وجوه النشاط الجمعي باعتبارها أطر و إنتاجات تفاعل الأفراد و المجموعات . 3- يجب أن يكون للمجتمع المحلي تكوين مميز يتمثل في قواعد منظمة لسلوك أفراده و للعلاقة المتبادلة فيما بينهم
... و بمعنى آخر يجب أن تقوم فيه نظم و أوضاع اجتماعية و هيئات و مؤسسات تحمل سمات خصوص ّية . 4- الشعور المشترك و الولاء للمجتمع المحلي من قبل أعضائه أي أ ّن أعضاء المجتمع المحلّي يجب أن يشعروا
بانتمائهم إليه و بأنهم جزء من كيانه .
5- علاقات الفرد الاجتماعية أو معظمها تحصل داخل المجتمع المحلي .
و يضاف إلى ما سبق أن المجتمعات المحلية لا تكون مستكفية بذاتها بل إن ما يميزها عن المجتمعات البدائية و المجتمعات الفلاحية و المجتمعات التقليدية هو أ ّنها في تواصل دائم مع المجتمع الشامل الذي تنتمي له .
و بالنسبة إلى كثير من علماء الاجتماع تكون كلمة جماعة مرادفة للتنظيم الاجتماعي أو على الأقل لكل التنظيمات الاجتماعية الأصغر حجما من المجتمع الأكبر .


و يشير مصطلح المجتمع المحلي إلى أسماء مختلفة كالقرية أو العزبة أو الضيعة أو البلدة أو المدينة... إلخ . فالمجتمع المحلي عبارة عن الأماكن التي يقيم بها الناس و يكسبون منها أرزاقهم و يربون أبناءهم و يقومون بمعظم أنشطتهم المعيشية .
و يمكن إيجاز معظم التعاريف السوسيولوجية للمجتمع المحلي في العناصر الأربعة أو المكونات الرئيسية الآتية :
- مجموعة من الأشخاص و يمثل العنصر الديموغرافي أو السكاني . - منطقة جغرافية و تمثل العنصر المكاني . - تفاعل اجتماعي و يمثل العنصر السوسيولوجي أو الاجتماعي .
روابط مشتركة و يمثل العنصر السيكولوجي الثقافي ، كالعادات و التقاليد و القيم و العقائد و الأماني و الأهداف .
و عليه فإن المجتمع المحلي يتكون من أشخاص متفاعلين اجتماعيا مع بعضهم البعض وفي منطقة جغرافية محددة و تجمعهم روابط مشتركة ، وهذه المشاركات في الأنشطة التنموية لها أه ّم صور و أنماط المشاركات المجتمعية .
أنواع المجتمعات المحلية : أنواع المجتمعات المحلية الريفية :
ُيعت َبر تصنيف المجتمعات المحلية الريفية وفقا لنظام الإقامة من أشهر التصنيفات و أكثرها شيوعاً ، فمن حيث نظام الإقامة في المناطق حول العالم ، فإ ّنه يوجد نظامان رئيسيان وهما :
- نظام الإقامة في قرى عادية . - نظام الإقامة في مزارع متناثرة .
و يتف ّرع منها نظامان آخران وهما :
* نظام القرية الخطية . * نظام القرية عبر الطريق .
و ترجع مشاركة الناس في أنشطة التنمية المحلية بدافع أعمال يت ّم استثمارها بأشياء تفيدهم و تفيد مجتمعهم من أجل النهوض به و العمل من أجل الصالح العام .
في المحاضرة السابعة بإذن الله سنعرض لـ :
أنواع الجماعات على اعتبارها وحدة أصغر من المجتمع المحلي و إحدى مك ّوناته فضلا عن مفاهيم أخرى كمفهوم ْي الموارد التنموية و التمكين.....

أنواع الجماعات الموارد و المناهج التنموية
- الجماعة تنظيم اجتماعي يكون أعضاؤه معروفين و محددين من قبل بعضهم بعضا بشكل شخصي . - إ ّن الجماعة كتصنيف مم ّيز تض ّم ظواهر متعددة كرابطة الصداقة و جماعة العمل ، الجيران ، الفريق الرياضي ... الخ.
فالجماعة تض ّم جماعات متنوعة. - ينتج التماس ُك و الانتظا ُم الداخلي عن الروابط الشخصية التي تربط بين أعضاء الجماعة عادة .
لقد أدرك الأخصائيون الاجتماعيون أ ّنه بالإمكان استغلال ما توفّره الجماعات من فرص و خبرات لتحقيق النمو و التغيير للأفراد داخل عضويتهم للجماعات. فهي بيئة خصبة لتوفير القوى الكامنة التي يمكن استشارتها و توجيهها بطريقة علمية مقصودة لتوفير مناخ يكتسب الأفراد من خلاله السلوك الاجتماعي الذي يساعدهم على القيام بأدوارهم الاجتماعية بفعالية .
أنواع الجماعات : الجماعات الأولية و الجماعات الثانوية :
المجموعة الأولية عبارة عن مجموعة أشخاص يتعاملون مع بعضهم من أجل التوصل إلى هدف المجموعة و غالبا ما تمتاز الجماعات الأولية بالصفات التالية :
1- صغر الحجم : الجماعات الأولية كالعائلة و مجموعة الأصدقاء عادة ما تكون بحجم صغير إذا ما قورنت بالمجموعات الثانوية كالمدرسة و التعاونية الزراعية وغير ذلك .
2- طابع العلاقات الاجتماعية هو الطابع التقليدي المبني على الود و الحنان و العاطفة . 3 - طبيعة الاتصالات مباشرة أو وجها لوجه . 4- أغلب أعضاء المجموعة الأولية يعرفون بعضهم البعض . 5- يتواجد الأعضاء مع بعضهم داخل الجماعات الأولية لفترة طويلة . 6- الأدوار التي يؤ ّديها الأفراد عادة ما تكون عامة . 7- قلّة الروتين و قلّة أسلوب التعامل الرسمي . 8- القرارات التي ت ّتخذ تكون مبنية على الأسلوب التقليدي لا العلمي المعتمد على تحليل الحقائق المحيطة بالظاهرة
مدار التحليل . 9- أهداف المجموعة تظهر تلقائيا كما هي الحالة في بعض مجموعات الأصدقاء أو أنها موجودة بصورة تقليدية
أشبه بالوراثة نتيجة لاحتلال المجموعة ( كالعائلة ) موقعا مع ّينا في المجتمع .
أ ّما الجماعات الثانوية فهي التراكيب الاجتماعية التي تسعى لتحقيق أهدافها المتخ ّصصة عادة عن طريق علاقات اجتماعية ثانوية و التي تبني قراراتها على الأسلوب العلمي تتخذ صفات معاكسة للصفات المذكورة أعلاه في الجماعات الأولية .
تعريف الجماعة :


الجماعات النظامية عبارة عن الجماعات التي عادة ما يكون لها اسم أو عنوان و مق ّر للعمل ووقت يلتقي فيه الأعضاء و جميعها مح ّدد بنظام للمجموعة . أ ّما المجموعة اللانظامية فهي المجموعة التي ينقصها معظم أو ك ّل المقومات أو عناصر المجموعة النظامية .
الجماعات الداخلية و الجماعات الخارجية : المقصود بالجماعات الداخلية هي تلك التنظيمات سواء كانت أولية أو ثانوية أ ّما الجماعات الخارجية فهي التنظيمات
التي لا يكون شعورنا تجاهها كالشعور السابق . إ ّن شعورنا تجاه الجماعات الخارجية هو اللامبالاة ، التنافس ، التجنب أو التصادم في بعض الأحيان .
إ ّن َك ْو َن المجموعة داخلية أو خارجية لفرد أو مجموعة أخرى مسأل ٌة نسبي ٌة فكثيرا ما تكون مجموعة معينة لمجموعة أخرى داخلية في ظرف مع ّين لك ّنها تكون خارجية في ظرف آخر .
الجماعات الدائمة و الجماعات المؤقتة :
إن الجماعات الدائمة هي تلك الجماعات التي تبقى العلاقات الاجتماعية قائمة بين أفرادها بصورة دائمة كالعائلة ، أ ّما الجماعات المؤقتة فهي تلك التي تنتهي العلاقات بينها و بالتالي المجموعة بمجرد التو ّصل إلى هدفها كالمستمعين أو الجمهرة ( الزمرة ) أو الدهماء .
الجماعات الريفية والجماعات الحضرية
الجماعات الريفية هي تلك الجماعات التي يكون طابع العلاقات الاجتماعية فيها أ ّوليا لا رسميا ( ريفيا ) أ ّما الجماعات الحضرية فهي تلك التي تمتاز بالتخ ّصص و تعقّد العلاقات و الرسميات إضافة إلى العلاقات غير المباشرة التي تحكم المؤ ّسسات جزءا كبيرا منها .
الجماعات الطوعية ( الاختيارية ) و الجماعات الإجبارية :
الجماعات الطوعية هي تلك الجماعات التي ينتسب إليها الأعضاء تلقائيا أو اختياريا و بدافع ذاتي أو شخصي ، فكثيرا ما تتواجد هذه الجماعات في العمل الإرشادي كالمنتميات إلى مراكز تكوين المرأة الريفية و المنتمين إلى نوادي الصيد .
أ ّما الجماعات الإجبارية فهي تلك الجماعات التي تكون عضوية الفرد بها إجبارية شاء أم أبى ، كانتساب الشخص أو وجوده في العائلة .
مفهوم الموارد التنموية :
إ ّن المقصود بالموارد التنموية هي ك ّل المق ّومات المتوفّرة في المجتمع و تتمثل في فرص يمكن استغلالها لإحـداث التنمية بذلك المجتمع ، و تق َّسم الموارد التنموية إلى ثـلاثة أقسام رئيسـة :
الجماعات النظامية و الجماعات اللانظامية :

1- الموارد البشرية وهي البشر وما يملكونه من موارد ( و تشمل ال َعدد ، الفئات العمرية ، النوع ، الأموال ، المعارف ، المهارات ، الخبرات... )
2- الموارد الطبيعية وهي الأرض وما بداخلها ، وما عليها وما فوقها (المعادن ، الصخور ، التربة ، الغابات ، المراعى ، موارد المياه ، المناخ ، التضاريس ، الحيوانات البرية ، الأسماك.... )
3- الموارد المجتمعية وهي كل العوامل و الأطر التي تحكم العلاقة بين الناس و بعضهم و تحكم علاقتهم بالموارد الأخرى و كيفية التعامل معها (المؤسسات المجتمعية ، النظم واللوائح و القوانين ، العادات و التقاليد ، الأعراف ،
الثقافات المحلية ،.. .... الخ ).
مفهوم المناهج التنموية : يمكن الحديث عن بعض الأنماط من المناهج التنموية منها :
التنمية الفوقية التي تخطط لها الهيئات و البرامج التنموية من خارج المجتمع المحلّي و يت ّم تنفيذها دون مشاركة المجتمعات المستهدفة ، وهذا النوع من التنمية لا تتوفر فيه صفة الاستدامة و غالباً ما ينهار بمج ّرد انقطاع الدعم و المساعدة المق ّدمة من الجهات خارج المجتمع المعين .
التنمية القاعدية وهي التنمية التي تخ ّطط لها المجتمعات المحلية و تنفذها و تديرها بمجهوداتها الذاتية و يمكن أن تكون بمساعدة الجهات الأخرى ، وهذا النوع من التنمية هو الذي يملك فرصاً أكبر للنجاح و الاستمرارية .
منهجية التمكين :
منهجية التمكين هي إعداد خطط نابعة من الاحتياجات الفعلية و ترسيخ منهج التنمية القاعدية ، و تب ّني خطط أكثر واقعية و المساهمة في بناء قدرات المجتمعات المحلية عن طريق إشراك أفراد المجتمع المحلي في ك ّل المراحل و متابعتها نتيجة لإحساسهم بأ ّن الخطط نابعة من احتياجاتهم ، وهي التي ستم ّكنهم من ق ّوة ما ّدية و معنو ّية يستطيعون
بواسطتها مجابهة الصعوبات و المشاكل و تجعلهم أقدر على حلّها .

تنمية المجتمع المحلي
مفهوم تنمية المجتمع المحلي :
يمكن التعبير عن مفهوم تنمية المجتمع المحلّي بأ ّنه عمل ّية تغيير ارتقائي ، مخطط للنهوض الشامل و المتكامل لجميع نواحي الحياة فيه ، يقوم بها أبناؤه بنهج ديمقراطي . ومن هذا المفهوم يمكن بيان ما يح ّدد مكونات تنمية المجتمع المحلّي في مجموعة من المراحل أو سلسلة متتالية من النشاطات عبر فترة زمنية مع ّينة ، ينتظر منها نتائج ملموسة أو غير
ملموسة .
تقتضي التنمي ُة المحلي ُة الانتقا َل ّ أو التح ّو َل من وضع مع ّين إلى وضع آخر أو من حالة إلى أخرى ، و لأجل إحداث هذا الانتقال أو التحول ، توضع خطة أو برنامج متكامل و مح ّدد الأهداف المراد بلوغها مع تهيئة الوسائل المادية و البشرية و توفيرها من أجل تحقيق هذه الأهداف ، إذ يصبح الوضع الجديد للمجتمع أفضل من وضعه السابق عن طريق إحداث تغيير إيجابي في طرائق التفكير و العمل و الحياة لدى أفراده و جماعاته و اتخاذ الخطوات و الإجراءات المناسبة لجعل حياته
المادية و الروحية و الثقافية و الفكرية أغنى و أقوى مما هي عليه .
التنمي ُة المحلي ُة عملية مص ّممة و مقصودة من أجل مساعدة المجتمع على تحليل مشكلاته و مواجهتها و حلّها ، وذلك عن طريق فتح قنوات الاتصال و التفاعل لتبادل القضايا و المشاعر و الآراء لتحسين الحياة عن طريق العمل الجماعي ، وهذه عملية تغيير متع ّددة الأبعاد و النشاطات .
تتو ّخى التنمي ُة المحلي ُة تغييرا ايجابيا كلّيا و عا ّما يهدف إلى تغيير سلوك الأفراد و تقوية انتمائهم لمجتمعهم و تسخير طاقاتهم للمساهمة و العطاء و التجديد و التطوير لضمان استمرارية عملية التنمية .
أوج ُه التغيير في عملية التنمية المحلية متداخلة ومترابطة عضويا ، و تك ّمل عناصرها بعضها بعضا في منظومة كلّية تمت ّد كي تكون تنمية المجتمع المحلي متكاملة مع التنمية الوطنية ، و تتناول جوانب الحياة كافّة أي أ ّنها عملية تسعى للتطوير الشامل لسائر جوانب المجتمع الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية و التقنية ، و تقوم على المشاركة الشعبية المبنية على
فلسفة تؤ ّكد على الجهود الذاتية و مشاركة أكبر عدد ممكن من أفراد المجتمع المحلّي في إدارة شؤونه .
التغيير التنموي يعتمد أساسا على المشاركة الشعبية الف ّعالة فكرا و تخطيطا و تنفيذا ، في إطار من ّظم يع ّبئ و يو ّظف الموارد المحلية المتاحة .
تقتضي التنمي ُة المحلية أيضا إسناد الجهود و الإمكانات المحلّية أي مساندة جهود أفراد و جماعات المجتمع المحلي التي تعد الأصل و الأساس من خارج المجتمع المحلي ( الحكومة ، الجهات الداعمة ) ، عن طريق المساعدات الفنية و الموارد المادية و أشكال الدعم الأخرى التي يعجز المجتمع المحلي عن توفيرها .
مراحل تنمية المجتمع المحلي :
تنطوي مراحل تنمية المجتمع المحلي على هدف وهو حصر الموارد والإمكانيات في المنطقة موضوع التنمية ، سواء كانت طبيعية أو بشرية أو مالية أو فنية أو تنظيمية ، و معرفة إمكانية استخدامها في برامج التنمية ، كما تهدف إلى جمع المعلومات و الحقائق التي يمكن استنباط المشكلات منها و إلى تعرف العاملين في برامج التنمية على خصائص المجتمع
المحلي و قادته و مؤسساته .


في نهاية الخطوة السابقة يكون قد ت ّم التو ّصل إلى بلورة عدد من المشكلات الرئيسية في المجتمع المحلّي و التي تحتاج إلى حلول .
ُي َع ّد الاتصال بأبناء المجتمع المحلي في كل خطوة من خطوات التنمية أمرا حاسما ، و تبدأ عملية الاتصال بطرح موضوع التنمية و تبادل الآراء بشأن الموارد و الاحتياجات و أولوياتها و سبل تلبيتها .
يتض ّمن هذا الاتصال إيضاح أمرين هما :
1- رؤية أفراد المجتمع المحلي لاحتياجاتهم ودورهم المتوقع في تلبيتها ، وما سوف تقدمه برامج تنمية المجتمع المحلي المقترحة ، و يتبع ذلك دعوة أبناء المجتمع المحلي إلى الإدلاء بآرائهم و مقترحاتهم بخصوص البرامج المزمع قيام بها لاستشفاف مدى تجاوبهم مع البرنامج المقترح ، و مدى استعدادهم للمشاركة في تنفيذ أنشطته و العمل على تحفيز أبناء
المجتمع المحلي .
تهدف الخطوة المذكورة إلى إشعار أبناء المجتمع المحلي بالاطمئنان للقائمين على برامج تنميته ، وهي تشمل كل ما يقوم به العاملون في مجال التنمية لغرض استنهاض همم الأفراد و خلق علاقة ودية معهم تسودها الثقة المتبادلة ، فبذلك ُتهدم أسوار الشك و الحذر والريبة التي يمكن أن يقابل بها العاملون في مجال التنمية في المرحلة المبكرة من العمل ، و بناء
نواة التنظيم المؤسسي .
2- يتطلب الاشتغال بتنمية المجتمع المحلي وجود تنظيم رئيسي يتولّى القيام بعمليات هذه التنمية و تحقيق أهدافها التخطيطية و التنسيقية و التنفيذية و التقويمية ، وقد تكون نواة هذا التنظيم موجودة فعلا و متمثلة بمجلس إدارة التعاونية أو مجلس البلدية أو مجلس إدارة جمعية تنمية المجتمع ، ولكن في حالة عدم وجودها لاب ّد من العمل على بناء تنظيم يمثل الهيئات
المشتغلة في المجتمع المحلي و الأفراد بشكل عام .
تقتضي مراحل التنمية المحلية وجود المرحلة التخطيطية التي يت ّم فيها تنفيذ المرحلة التمهيدية يكون قد تم تح ّسس طريقة العمل بصورة عامة ، و التعرف على الناس و اكتساب ثقتهم و قبولهم ، و تف ّهم الأوضاع القائمة و العادات و التقاليد و القيم السائدة و ملاحظة بعض المشكلات الها ّمة و توطيد العلاقة مع التنظيم الذي سوف يت ّم العمل معه .
تستهدف المرحلة التخطيطية وضع خطة لتنمية المجتمع المحلي تحقق تطلعات أبنائه ، و توضع الخطة بكافة تفصيلاتها الفنية و برمجتها الزمنية ، و تو ّزع أدوارها على المنظمات و الأفراد للمشاركة في تنفيذها و تشمل هذه المرحلة بلورة قائمة م ّتفق عليها لاحتياجات المجتمع المحلي و المشكلات و المعوقات التي تواجه تنميته و ترتيب أولويات المشكلات وفقا للإمكانيات الذاتية المحلّية لمواجهتها ، و ترتيب الحاجات حسب أهميتها بنظر المجتمع المحلي و تحديد طبيعة المشروعات التنموية التي يمكن اقتراحها للتغلب على المشكلات وفق أولوياتها و تحديد جدوى كل مشروع يقترح إدراجه في خ ّطة
تنمية المجتمع المحلي .
تأتي المرحلة التنفيذية بعد المرحلة التخطيطية و تهدف هذه المرحلة إلى ترجمة خطة تنمية المجتمع المحلي و مشروعاتها إلى واقع عملي من خلال قيام كل منظمة و فرد بمها ّمهما و أدوارهما حسب الخطة و وفق تتابعها الزمني ، و تتناول المرحلة التنفيذية العمليات التالية :
- اختيار الأجهزة اللازمة و المناسبة لعملية التنفيذ والعمل على إشراك القادة المحليين و تدريبهم التدريب المناسب لأداء مسؤولياتهم في عملية التنفيذ .
- تشجيع أبناء المجتمع المحلي على المشاركة الإيجابية و التعاون في التنفيذ و وضع المشروعات موضع التنفيذ الفعلي . - توفير كافّة مستلزمات القيام بعملية التنفيذ للتم ّكن من تحقيق الأهداف الموضوعة و إحداث التغيير المنشود .

- العمل على تثبيت التغيير الحاصل عن طريق توعية أعضاء المجتمع المحلي و تنويرهم و إشعارهم بأه ّمية هذا التغيير ، وما سوف يترتب عليه من نتائج و انعكاسات في حياتهم ، سواء في الوقت الحالي أو في المستقبل .
- الإشراف على عملية التنفيذ و متابعة تحقيق الأهداف الموضوعة . - التقويم الدوري المنتظم للتأ ّكد من سلامة عمليات التنفيذ .
- يجب أن يكون المبدأ العام الذي يحكم تنفيذ المشروعات المختلفة هو تحقيق التعاون و التشاركية بين مختلف الأطراف المشتركة في عملية تنمية المجتمع المحلي أو ذات المصلحة في نجاح مشروعات خطة التنمية ، سواء كان ذلك من ناحية التمويل أو تقديم الخبرات الفنية أو تهيئة الظروف الملائمة للعمل .
تأتي المرحلة التقويمية بعد مرحلة التنفيذ و تستهدف هذه المرحلة قياس و تقدير ك ّمية و نوعية ما ُين َجز من أهداف خطة تنمية المجتمع المحلي ، و يجري في هذه المرحلة الوقوف على ما ُنفّذ ، و معرفة ما إذا كان التنفيذ يسير طبقا للخطة المرسومة ، و مدى تحقيق المشروعات لأهدافها ، وما هي الصعوباتّ التي اعترضت عملية التنفيذ و مس ّبباتها و الحلول
المناسبة لها ، و نوع التغييرات التي طرأت على الناس و المجتمع المحلي نتيجة تنفيذ الخطة .
و يمكن أن تحقّق المرحلة التقويمية أهدافا أساسية مثل تحديد الطريقة التي تنفذ بها الخطة ، و خصوصا تحديد ما إذا كان التنفيذ يحصل بالطريقة المتوقعة و بدرجة الكفاءة و الجهد اللازمين لتحقيق أهداف الخ ّطة و تقدير آثار و تأثيرات الخطة على المجتمع المحلي ، فالتركيز هنا هو على المنتج النهائي وهو آثار الخطة و تأثيراتها و الارتقاء بمستوى عملية تنمية المجتمع المحلي من خلال التعرف على نقاط القوة و الضعف في الممارسات التنموية ، فيع ّدل فيها أو ُتط َّور أو ُتغ َّير
حسبما تسفر عنه نتيجة التطبيق .

مجالات تنمية المجتمع المحلي السمات و المهارات القيادية في مجال
تنمية المجتمع المحلي
مجالات تنمية المجتمع المحلي : إ ّن غاية تنمية المجتمع المحلي هي إحداث تغيير شامل في حياة المجتمع .
وقد يكون هذا التغيير ماديا ( رفع المستوى الاقتصادي ) أو معنويا ( تغيير اتجاهات الأفراد )
و تسعى مشروعات التنمية لإحداث التقدم الاجتماعي و الاقتصادي و الثقافي و الصحي و العمراني للمجتمع ، و تعمل في مجالات متع ّددة و تشمل نشاطاتها ك ّل جوانب الحياة في المجتمع المحلي في المجالات الاقتصادية و تشمل النشاط الزراعي في زيادة الإنتاج الزراعي عن طريق استخدام الوسائل الحديثة في الزراعة و مقاومة الآفات الحشرية و الأمراض النباتية
و إدخال زراعات جديدة .
- التوسع في الزراعة يعني و تنمية الثروة الحيوانية عن طريق تحسين النسل و إدخال سلالات جديدة . - تغذية الحيوان و حمايته و علاجه و تربية الدواجن و النحل و التسويق الزراعي و الإرشاد الزراعي . - تكوين رأي عام تعاوني و إنشاء جمعيات تعاونية و تنشيط الجمعيات التعاونية القائمة .
- وهناك الصناعات التقليدية و تكون في حصر الصناعات التقليدية القائمة و دراستها و تطوير الصناعات القائمة و إنشاء صناعات جديدة و تسويق المنتجات و التدريب المهني .
أ ّما في المجالات الثقافية فيجب التعاون مع المؤسسات التعليمية في مختلف مجالات التنمية ومنها :
- مكافحة الأ ّمية و تعليم الكبار . - إنشاء المكتبات و نشر الثقافة العا ّمة عن طريق الندوات وغيرها .
أ ّما في المجالات الصحية فيمكن :
- تحسين البيئة و المرافق الصحية و مكافحة الأمراض المعدية . - رعاية الأمومة و الطفولة .
- توفير الرعاية الصحية كالإسعاف و الوقاية و العلاج و تحسين المساكن و نشر الوعي الغذائي و توفير المياه النقية للشرب و التثقيف الصحي .
أ ّما في المجالات الاجتماعية و تكون في :
- تنظيم المجتمع المحلي - تشجيع القيادات المحلية و تطويرها - القيام بالمشروعات الاجتماعية - إجراء البحوث الاجتماعية - تنظيم شؤون الشباب .
فيما يخ ّص المجالات و النشاط النسائي فيمكن تطوير و تحسين قدرات المرأة و تحسين أدائها وذلك عن طريق :
- التعليم و التدريب - إنشاء التنظيمات النسائية و تشجيعها - إدماج المرأة في عمليات التنمية و الاقتصاد و التدبير المنزلي و الإرشاد الأسري و تربية الأطفال .


- فتح الطرق الفرعية و الشوارع و تعبيدها و إنارتها . - إنشاء المرافق العامة و صيانتها . - تحسين المشهد العام للمنطقة .
السمات و المهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي :
يستند التأثير الذي يمارسه القائد المحلي إلى مجموعة من السمات و المهارات التي يجب أن تتوفّر في َم ْن ُتسند إليه مهمة قيادية معينة و يمكن تحسين وتنمية هذه السمات و المهارات من خلال التدريب و يمكن عرض هذه السمات و المهارات في خمس مجموعات كما يلي :
أ ّولا: السمات و المهارات الاتصالية :
وهي السمات و المهارات التي تم ّكن القائد من تسهيل التفاعل بين الأفراد و الجماعات بالشكل الذي يحقّق أفضل انتقال و تبادل و مشاركة للأفكار و المعلومات و الاتجاهات . و تتضمن أربع سمات و مهارات أساسية وهي :
1- مهارة الاستماع : و تتضمن القدرة على تركيز الاهتمام و الانتباه بما يتضمنه حديث الآخرين و الاستجابة الإيجابية و الفعالة للاستفسارات
و التعليقات من الآخرين خلال الحوار و المناقشة .
2 - مهارة الاتصال الشفاهي Oral Communication: و تتضمن القدرة على عرض و تقديم الأفكار و المعلومات بطريقة لفظية واضحة و سليمة .
3- الاتصال الشخصي بالآخرين :
و تتضمن القدرة على التفاعل الجيد مع الأفراد من الفئات المختلفة ، كما تتضمن القدرة على فهم احتياجات و دوافع الأشخاص الآخرين و التعاطف مع هذه الاحتياجات و الدوافع و الاستجابة الإيجابية لها و المعلومات و الأحداث باستخدام الرموز المكتوبة عن طريق صياغة بسيطة و واضحة للجمل و العبارات و الفقرات التي تعبر بطريقة سليمة عن فكرة أو
معلومة أو حدث .
ثانيا: السمات و المهارات و الخبرات الفنية في الزراعة و الحياة الريفية :
و تتضمن القدرات و المهارات و الخبرات الفنية في المجالات الزراعية الأساسية و الحديثة و التي تمكن القائد من مساعدة المزارعين على اتخاذ قرارات إنتاجية و تسويقية سليمة وفي الوقت المناسب .
كما تتضمن أيضا مهارات تغطي جوانب أخرى من الأنشطة و الممارسات في الحياة أو الثقافة الريفية و التي تمكن القائد أيضا من مساعدة الريفيين على التعامل الإيجابي مع الموارد الريفية و كذلك على حل المشاكل التي تواجههم أثناء ممارستهم للأنشطة الريفية المختلفة .
أ ّما مجالات الخدمات العامة فتكون في :

السمات و المهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي (3-4-5) (تابع محاضرة 9)
ثالثا : السمات و المهارات الخاصة بإدارة أنشطة و برامج التنمية الريفية
وهي سمات و مهارات تمكن القائد الريفي من المساهمة الإيجابية و الفعالة في إنجاز أهداف البرامج و الأنشطة المتعلقة بالجوانب المختلفة للتنمية ، كما تم ّكنه من المشاركة الف ّعالة في إدارة و توجيه المصادر و الموارد المختلفة الطبيعية و البشرية لإشباع احتياجات الريفيين و تحقيق أهدافهم و تحسين مستوى و أسلوب إنتاجهم و حياتهم . و تشمل هذه السمات و
المهارات ما يلي :
1- مهارة اتخاذ القرار و تشمل القدرة على تحليل و اختيار البديل الأنسب و الأفضل من بني البدائل العديدة المتاحة وذلك في ضوء الظروف و الموارد و الإمكانيات و المحددات الحالية و المتوقعة مستقبلا. وهي تشمل كذلك القدرة على الإدراك الواعي للعواقب و الآثار المترتبة على اختيار بديل معني و تحديد الأفراد أو الجماعات و الجهات التي يمكن أن تتأثر بالقرارات أو البدائل التي يتم اختيارها و طبيعة هذا التأثير و كيفية تدعيمه إذا كان إيجابيا ، وكذلك كيفية الحد من آثاره إذا
كان سلبيا.
2- مهارات التنسيق تشمل القدرة على منع الازدواج أو التضارب في التفاصيل و الإجراءات الخلاصة بالبرامج و الأنشطة التنموية الريفية المتعددة و المختلفة التي تنفذها المؤسسات المختلفة بالمجتمع المحلي . كما تتضمن أيضاً القدرة على تنمية و تشجيع عالقات العمل التعاوني بين الجهات و المؤسسات المختلفة المشاركة في برامج و أنشطة التنمية الريفية ، وكذلك القدرة على تنمية إسهام كافة الأطراف و الجهات المعنية بالتنمية الريفية في تنفيذ و تقييم الأنشطة التنمية المختلفة بما يحقق
أفضل إنجاز الأهداف جميع الجهات و المؤسسات المشاركة في هذه الأنشطة .
3- مهارات إدارة الصراع و تتضمن الإدراك الواعي لمصادر التضارب و الصراعات التي يمكن أن تنشأ بني الأفراد و الجماعات الريفية بسبب تعارض المصالح و الاهتمامات الخاصة باستغلال الموارد الطبيعية المشتركة كالمياه أو الخاصة كالأراضي الزراعية .
كما تتضمن القدرة على اتخاذ الإجراءات و الخطوات الضرورية الوقائية التي تؤدي إلى منع التضارب و الصراع قبل حدوثه و الحد من آثاره و إزالته في حالة حدوثه . يضاف إلى ذلك القدرة على تحقيق التناغم و الانسجام بني مصالح و أدوار العاملين في مؤسسات و أجهزة التنمية الريفية و بني مصالح و اهتمامات الأفراد و الجماعات و جماهير الريفيين .
رابعا : مهارات إدارة الذات :
و تشمل قدرة القائد الريفي على السيطرة و التحكم في شؤون حياته و الأنشطة التي يقوم بها للمساهمة في برامج و أنشطة التنمية الريفية ، كما تتضمن القدرة على التقليل ما أمكن من مشاعر و ممارسات القدرية Fatalism و الاتكالية بين الأفراد . و تستند القدرة على إدارة الذات إلى المهارات التالية :
1- مهارات إدارة الوقت Time Management Skills :
و تشمل القدرة على توزيع الوقت على الأنشطة و المهام المطلوبة بأعلى كفاءة ممكنة بما يحقق أفضل إنجاز الأهداف وكذلك القدرة على وضع و تحديد الأولويات في المهام و الأنشطة التي يقوم بها القائد و مهارته في التوفيق و تحقيق التناغم و الانسجام بين المهام و الأنشطة الدورية و الطارئة في العمل التنموي الريفي .


2- مهارات تنمية القوة الشخصية Personal Strength Skills : و تشمل القدرة على تنمية مستوى عالي من الطاقة و النشاط و الاحتفاظ بهذا المستوى و كذلك القدرة على توفير مستوى
عا ٍل من الدافع للإنجاز .
كما تشمل القدرة على العمل تحت الضغوط المختلفة و القدرة على الاستجابة الإيجابية للنقد من الأفراد و الجماعات الريفية أو الأطراف المختلفة المعنية بأنشطة و برامج التنمية الريفية .
3- مهارات تحليل المشكلات و حلّها Problem Analysis and Solving Skills : و تتضمن القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة للتعرف على الجوانب المختلفة للمشكلة و تشخيصها بدقة و القدرة على التمييز بين أعراض المشكلة و المشكلة ذاتها ثم ترتيب المشكلات وفقا لأولوياتها . كما تتضمن أيضا القدرة على المساهمة بالرأي و المعلومات و الأفكار التي تكفل ح ّل المشكلة أو القدرة على توفير هذه الآراء و المعلومات و الأفكار من المصادر المختلفة .
4- مهارات التعلم Learning Skills : و تشمل القدرة على اكتساب المعرفة من خلال الخبرات اليومية في التعامل مع الآخرين وفي معاجلة المشكلات المختلفة ، و كذلك القدرة على تحديث المعلومات و الخبرات من خلال التعرف على أحدث المستجدات و التقنيات التي تساعد في النهوض بالإنتاج و التسويق وفي تحسين الحياة الريفية .
خامسا : مهارات إدارة التحديث و الابتكار Innovation Management Skills :
و تشمل القدرة على الفهم الواضح و التطبيق السليم لأساليب المبادأة و المبادرة لمتطلبات و إجراءات و عمليات التحديث و التغيير ، كما تشمل القدرة على إدارة التحول من الأوضاع الحالية إلى أوضاع أفضل . و تستند هذه القدرات على توفر المهارات التالية :
1- مهارة الابتكار :Creativity Skill : و تعني القدرة على ابتكار أو تقديم حلول جديدة للمشاكل المزمنة أو المشاكل الطارئة التي يعاني منها الأفراد و الجماعات
في المجتمع الريفي ، كما تشمل القدرة على التوافق مع المواقف و الأوضاع الجديدة المرتبطة بالتغيير . و تتضمن أيضا القدرة على التحليل و إعادة النظر و المراجعة للأدوار و المهام الحالية استجابة للظروف و المواقف التي تتغير باستمرار
2- مهارة قبول المخاطرة المحسوبة Risk - Taking : و تشمل مهارة التقييم المنطقي و العقلاني للبدائل المختلفة المتاحة لحل المشاكل و تحقيق الأهداف و الإقدام على تنفيذ البديل
الأفضل مع توقع الآثار السلبية المحتملة ، بالإضافة إلى القدرة على التحكم في هذه الآثار السلبية .
3- مهارة بناء المفاهيم Conceptualizing Skill : و تتضمن تجميع المعلومات المرتبطة ببعضها من المصادر المختلفة و التأكد من مصداقية هذه المعلومات ث ّم وضعها في
إطار عام من خلال فهم العالقات و التكامل بينها. وتتضمن كذلك تطبيق هذه المعلومات على المواقف الحالية أو المتوقعة بهدف حل المشاكل و تحقيق الأهداف .
4- مهارة استشراف المستقبل Visioning Skills : و تتضمن القدرة على تطوير رؤى مستقبلية و توقع الأوضاع و المشاكل المحتملة و تطوير وجهات النظر المقترحة
لمواجهة هذه المشاكل بالإضافة إلى المساعدة في توفير المصادر و تسهيل إجراءات حل المشاكل و تحقيق الأهداف في المستقبل .

الأساليب القيادية من وجهة نظر العلوم الإنسانية
القيادة وفق النظريات السلوكية :
تقوم هذه النظريات على افتراضْين أساسيين وهما : - القادة لا يولدون قادة بل يمكن صناعتهم أو إعدادهم ، تستند القيادة الناجحة إلى السلوك الذي يمكن تحديده و تعلمه .
ولا تسعى النظريات السلوكية إلى البحث عن السمات أو القدرات التي يولد بها الفرد ، ولكنها تبحث ع ّما يقوم به القادة فعلا.
و إذا كان من الممكن تعريف أو وصف النجاح بمفاهيم التصرفات أو الأفعال التي يمكن وصفها ، فلا بد أن يكون من السهل نسبياً على الأفراد الآخرين أن يتصرفوا بنفس الطريقة .
أمثلة للنظريات السلوكية : أ- نظرية الدور Role theory : تستند هذه النظرية إلى أربعة افتراضات أساسية وهي :
- يطور الناس أدواراً لأنفسهم و للآخرين بنا ًء على التعلم الاجتماعي و القراءة . - يك ّون الناس توقعات حول الأدوار التي سوف يقومون بها و سوف يقوم الآخرون بها . - يقوم الناس بتشجيع الآخرين بطريقة دقيقة و بارعة لكي يتصرفوا في إطار توقعات الأدوار التي كونوها لهم . - سوف يتصرف الناس في إطار الأدوار التي تب َّن ْوها .
و يمكن لتوقعات الدور ، لقائد ما ، أن تتباين من أفكار محددة جداً إلى أفكار عامة يمكن في إطارها أن يح ّدد القائد أسلوبه الخاص . وعندما تكون التوقعات منخفضة أو مختلطة فقد يؤدي ذلك أيضا إلى صراع الدور .
ب - نظرية ماك جريجور عن المديرين " س "، و المديرين " ص ” McGregor's Theory X & Theory Y : يل ّخص " ماك جريجور " مجموعتين متضادتين من الافتراضات التي وضعها المديرون في الصناعة . فالمديرون من النمط
"س" يعتقدون : - بأ ّن كراهية العمل تعتبر صفة أصيلة لدى الإنسان أو الشخص العادي ولذلك فإنه يتجنب القيام بهذا العمل كلّما أمكنه ذلك. - بأنه نتيجة لهذه الصفة الإنسانية الأصيلة فإ ّنه يجب قهر أغلبية الناس و التحكم فيهم و توجيههم أو تهديدهم بالعقاب
لإجبارهم على بذل الجهد الكافي لإنجاز الأهداف التنظيمية .
- أ ّن الإنسان أو الشخص العادي يف ّضل التوجيه ، و يرغب في تفادي تح ّمل المسؤولية ، كما أ ّن طموحه قليل نسبياً ، و يرغب في تحقيق الأمن قبل كل شيء .


- بأ ّن القيام بالمجهود العضلي أو العقلي في العمل هو عملية طبيعية كاللعب أو الراحة ، و أ ّن الإنسان أو الشخص العادي ، تحت الظروف الصحيحة ، يتعلم ليس فقط أن يتقبل المسؤولية بل أن يبحث عنها .
- بأن الناس سوف يمارسون التوجيه الذاتي و الضبط الذاتي لإنجاز الأهداف التي يلتزمون بها .
- بأن القدرة على ممارسة مستوى عال نسبياً من التخيل و البراعة و الإبداع و الابتكار في حل المشاكل التنظيمية هي قدرة تنتشر انتشاراً واسعاً بين الناس ولا تنحصر في قطاع ضيق منهم ، كما أن الإمكانيات العقلية ( الذكائية ) للإنسان أو
الشخص العادي تستخدم جزئياً تحت ظروف الحياة الصناعية الحديثة فقط .
ج - الشبكة الإدارية لـ" بلاك" و"موتون" : Black and Mouton’s Managerial Grid :
تركز هذه النظرية على توجه المديرين نحو المهمة ( الإنتاج )، من ناحية و العاملين ( الأفراد ) من الناحية المقابلة ، كما ترّكزأيضاًعلىاهتماماتالمديرينبتوليفاتمختلفةمنهاتْي نالناحيتْين.ويعنيذلكأنالقادةقديهتمونبأتباعهممن ناحية ، كما يتو ّجب عليهم أيضاً أن يهت ّموا بالعمل الذي يجب إنجازه من ناحية أخرى و السؤال هو : ما هو ك ّم الاهتمام
الذي يوجهه القادة لناحية أو لأخرى . و تتمثل التوليفات المختلفة في خمسة أساليب ، وهي :
1- أسلوب الإدارة السلبية وفي هذا الأسلوب لا يتم بذل إلا أقل الجهد لإنجاز العمل أو المهمة ، مما يجعل هذا الأسلوب مدخلا كسولا ، بصفة أساسية و يتجنب القيام بالعمل بقدر الإمكان .
2- أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة وفي هذا الأسلوب ينصب الاهتمام الأكبر على تنفيذ المهمة،و اهتمام قليل بالناس . كما يتركز هذا الأسلوب على تحقيق الكفاءة بما قد يتضمنه ذلك من استبعاد الأفراد كلما كان ذلك ضرورياً أو ممكنا .
3- أسلوب الإدارة الاجتماعية ( إدارة النادي ) وفي هذا الأسلوب ينص ّب الاهتمام على الناس حيث يسود ج ّو من الزمالة و الأسلوب الودي . جدير بالذكر أن التركيز القليل على إنجاز المهمة قد يؤدي إلى التشكيك في هذا الإنجاز .
4- أسلوب إدارة منتصف الطريق أو الإدارة الوسطية ( الإدارة المتأرجحة )، و يتميز هذا الأسلوب بدرجة قليلة من التوازن بين الاهتمام بكل من الناس و إنجاز المهمة .
5- أسلوب إدارة الفريق Team Management وفي هذا الأسلوب يتم الاستفادة من مختلف الأنماط الإدارية حيث يلتزم الناس بإنجاز المهمة ، كما يلتزم القائد نحو الناس بنفس قدر التزامه نحو المهمة .
- و يفترض " بلاك " و" موتون " أ ّن أسلوب " إدارة الفريق " Team Management و التي تمثل اهتماماً و تو ّجها عالياً نحو كل من المهمة ( الإنتاج ) و العاملين ( الأفراد ) هي نمط السلوك القيادي الأكثر فعالية .
أ ّما المديرون من النمط " ص " فيعتقدون :

القيادة بالمشاركة Participative Leadership : تستند هذه النظرية إلى خمسة افتراضات أساسية وهي :
1- يساهم الاندماج في اتخاذ القرار في تحسين فهم القضايا من جانب الأفراد الذين يتوجب عليهم تنفيذ القرارات . 2- يكون الأفراد أكثر التزاماً و تعهداً بتنفيذ التصرفات و الإجراءات أو الأفعال المرتبطة بالقرارات التي ساهموا في اتخاذها. 3- يكون الناس أق ّل تنافساً و أكثر تعاوناً عندما يعملون معا لتنفيذ أهداف مشتركة . 4- عندما يتخذ الأفراد القرار معا ، يزداد الالتزام الاجتماعي لكل واحد منهم تجاه الآخرين و بالتالي يزداد التزامهم نحو القرار . 5- القرار الذي يتخذه أفراد متعددون يكون أفضل من القرار الذي يتخذه شخص واحد بمفرده .
و يسعى القائد الذي يستخدم أسلوب القيادة بالمشاركة إلى إدماج وإشراك أفراد آخرين في عملية اتخاذ القرارات وذلك بدلا من أن ي ّتخذ بمفرده قراراً أوتوقراطياً ( فردياً ).
هؤلاء الأفراد الآخرون يشملون التابعين و الأقران أو الزملاء و الرؤساء أو الأشخاص الأعلى مكان ًة و كذلك أ ّي طرف أو جهة مهت ّمة أو معنية بالقرار .
القيادة الموقفية Situational Leadership :
تستند هذه النظرية إلى الافتراض بأ ّن التصرف الأفضل الذي يقوم به القائد يعتمد على عوامل موقفية متنوعة .
وفي أسلوب القيادة الموقفية ، وعندما تكون هناك حاجة لاتخاذ قرار ، فإ ّن القائد الفعال لا ي ّتبع أسلوباً واحداً ، مثل استخدام القيادة التبادلية Transactional أو الانتقالية Transformational ، فما يحدث في الواقع و الممارسة ، كما يرى مؤيدو هذه النظرية ، ليس بهذه البساطة .
و يمكن تحديد ستة متغيرات تؤثر في القيادة الموقفية :
1- جهود الأتباع Subordinate effort و التي تتأثر بالدفع و المجهود الفعلي الذي يقوم به الأتباع . 2- قدرات الأتباع و وضوح الدور Subordinate ability and role clarity ، حيث يعرف الأتباع ما يفعلونه كما
يعرفون كيف يفعلونه . 3- تنظيم العمل Organization of the work و يعني بنيان العمل و استخدام المصادر و الاستفادة منها . 4- التعاون و التماسك Cooperation and cohesiveness و يعني تعاون الجماعة و تماسكها أثناء العمل الجماعي . 5- الموارد و الدعم Resources and support و تعني توفر الأدوات و الموارد و البشر ، ..... الخ . 6- التنسيق الخارجي External coordination و تر ّكز على الحاجة إلى التعاون مع الجماعات الأخرى .


إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلي
مبررات إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى :
يمثل إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى أحد الضرورات الملحة في الوقت الحالي وفي المستقبل وذلك نظراً للمبررات التالية :
القيادات المحلية تعتبر محورا للاتصالات و مصدراً للرأي و النصائح لأغلبية الريفيين في الموضوعات المختلفة التي تتطلب قرارات محددة .
قدرةالقياداتالمحليةعلىالتأثيرفيالريفيينفيمراحلالتب نيللمبتكراتالحديثةوخاصةفيمرحلتْيالاهتماموالتقييم ( خاصة أ ّنهم يشكلون جزءاً مهماً من فئة المتبنين الأوائل ).
القيادات المحلية تمثل جماعات مرجعية Reference Groups للأفراد الريفيين حيث يعتبر سلوك القائد المحلي مثالا ُيحتذى به في المواقف المختلفة .
- أهمية دور القيادات المحلية في نشر و تبني المبتكرات الحديثة في الزراعة و الحياة الريفية باعتبارهم الفئة الأولى ( بعد المبتكرين ) التي تتبنى المبتكر ، و التي تقوم – من خلال الاتصالات المختلفة مع الأفراد و الجماعات و المنظمات التي تنتمي إليها - بنشر هذه المبتكرات بين أعداد اكبر من المزارعين و الريفيين ( Multiplier Effect ) .
- إضافة الشرعية Legitimization إلى البرامج و المشروعات في جهود الإرشاد الزراعي و التنمية الريفية ، وذلك لأ ّن القادة يمثلون بنيان القوة في المجتمع المحلي .
- القادة المحليون المؤثرون يتمتعون بمصداقية Credibility كبيرة تؤهلهم لأن يكونوا مصدر اًموثوقا فيه للمعلومات و الخبرات التي يحتاجها المزارعون و الريفيون في شتى جوانب الإنتاج الزراعي و الحياة الريفية .
- القادة المحليون يمثلون عاملا مساعدا Catalyst في تيسير الاتصالات بالريفيين و مساعدتهم على القيام بالأنشطة المختلفة التي تؤدي إلى اتخاذ قرارات حكيمة تتعلق بكيفية إدارة الموارد الطبيعية المتاحة لهم ، و خاصة الموارد الطبيعية المشتركة مثل مياه الري .
استحالة قيام وكلاء التغيير ( المرشد الزراعي أو أخصائي التنمية الريفية ) بالاتصال المباشر بكل الأفراد و الجماعات الريفية ، وبالتالي فإن القيادات المحلية تعتبر من أفضل الوسائل لربط Linkaging وكلاء التغيير بالأفراد و الجماعات الريفية . جدير بالذكر أن العمليات الاتصالية المختلفة تتم على حلقات ، تمثل القيادا ُت الريفية أح َدها ، و تبدأ هذه الحلقات
من المصدر الأصلي لجهود و أنشطة التنمية و التغيير و انتهاء بجماهير الريفيين .
إمكانية الاعتماد على القائد المحلي كمساعد و شبيه لوكيل التغيير المحترف حيث يمكن اختيار بعض القيادات المحلية الأكثر تأثيرا و نفوذا و تدريبهم على القيام بمهام محددة في أنشطة و برامج وجهود الإرشاد الزراعي و التنمية الريفية و خاصة فيما يتعلق بإدارة الموارد البيئية الحرجة ( كما هو الحال في تشغيل و إدارة وصيانة المرافق و الأجهزة و الآلات
الخاصة بالري ).

و يرى بعض الباحثين مثل ( 1995 , Sandmann & Vandenberg ) أن فلسفة القيادة التي استندت إليها برامج تنمية القيادة في الماضي لم تعد كافية للتعامل مع المشاكل المعقدة التي تعاني منها المجتمعات المحلية و المنظمات في الوقت الحالي . فهذه الفلسفة الضمنية تفترض أ ّن القيادة تعتمد على أفراد تتوفر لديهم القدرة على الإلهام و التأثير في الآخرين لح ّل
المشاكل و تحقيق الأهداف ، وهذه النظرة ” البطولية “ للقيادة تستند غالباً إلى رؤية تتسم بالعجز فيما يتعلق بالناس .
- بناء على ما سبق ( الفلسفة القديمة للقيادة ) نشأت فلسفة جديدة للقيادة وهي قيادة ما بعد البطولة " Post – heroic Leadership" ، وهي تستند إلى " تحول الفلسفة من القاعدة إلى القمة " تدعمها المشاركة في القوة ، و بناء المجتمع المحلي . و يرى الباحثان أن تنمية القيادة للقرن الواحد و العشرين هي عملية كلية Holistic ، فهي تتركز في الجماعات
أو المنظمات ، أكثر من تركزها في الأفراد ، وهي بالأحرى ، ترتكز على الجماعة قلباً و عقلاً و روحاً و طاقة .
وفقا لهذه الفلسفة الجديدة فقد انتقلت القيادة من قيادة ترتكز على الفرد إلى قيادة جمعية Collective. و تستند الفلسفة الجديدة إلى سبع قيم أساسية للفعل ، وهي :
أ- تطوير رؤية جماعية : Vision together حيث تعمل الجماعة على بناء و تطوير رؤية تشاركيه تتركز حول المستقبل و تستند إلى جوانب القوة في الجماعة .
ب- القيادة م ًعا : Leading together حيث يتشارك كل أفراد الجماعة في عمليات القيادة و يتحمل كل منهم مسئوليته في العمل و الفعل الجماعي .
ج- التعلم م ًعا : Learning together فتنمية القيادة الفعالة تعتمد على المعرفة وهي التي توفر المادة الضرورية لتطوير الرؤية وتوجيه الفعل.
د - بناء المجتمع المحلي : Building Community من خلال تطوير مجتمع محلي يتمتع بعلاقات قوية تستند إلى الثقة فيما بين الجماعات وهي علاقات تنمو أثناء تطوير الرؤية المشتركة ، و خلال ممارسة المسؤوليات القيادية و أثناء التعلم و التصرف الجماعي .
هـ - تنمية الطاقة : Developing energy من خلال تطوير طاقة جمعية energy Collective ، وهي قدرة الجماعة على تنمية أو الحصول على الموارد الضرورية لتحقيق أهدافها.
و- الفعل أو التصرف معا : Acting together من خلال أنشطة تركز على الطاقة الجمعية في إطار الرؤية التي طورتها الجماعة . ويتطلب ذلك العمل من خلال ِف َرق .
ز- الاتصال : Communicating من خلال تطوير وصيانة علاقات شخصية قوية بين الأفراد .
ولكي يمكن تحسين الاتصال فإن ذلك يتطلب التدريب على إجراء الحوار و الاستماع من أجل الفهم و الحرص على تكوين اتجاهات تتسم بسعة الأفق و العقل المفتوح ، و تكوين أو اكتشاف الأساس أو الأرضية المشتركة بين الأفراد و الجماعات المتعددة و المتنوعة و المختلفة .
- وفقا لهذه النظرة الجديدة يمكن تعريف قيادة المجتمع المحلي على أنها " تلك التي تتضمن التأثير و القوة و توفير مدخلات لعملية اتخاذ القرارات العامة في واحد أو أكثر من مجالات الأنشطة ".
كما ينظر إلى الاستعانة بالقادة و المؤثرين في المجتمع المحلي كأحد استراتيجيات تغيير هذه المجتمعات .
- وفقا لهذه الإستراتيجية فإن ذلك يتم من خلال : • التعرف على من هم القادة و الأشخاص ذوو التأثير في المجتمع المحلي .
• فهم الكيفية التي يؤثرون بها على عملية اتخاذ القرارات أو الكيفية التي يتحكمون من خلالها في هذه العملية .
* بناء علاقة حميم ّية مبنية على الصداقة و المودة معهم . و يحتاج الأفراد ، وكذلك الجماعات التي تقترح و تخطط برامج التغيير في المجتمع المحلي إلى إدماج أو استشارة مثل هؤلاء القادة و المؤثرين في مختلف مراحل تخطيط برامج التغيير. و إذا لم يتم تسهيل هذا الإدماج بنجاح فإن القائمين على تخطيط برنامج التغيير يتعرضون دائما للمخاطرة بفشل
أو تعطل البرنامج .
و أحد أمثلة تطبيق هذه الإستراتيجية عندما يلجأ أحد المرشدين الزراعيين إلى دراسة الأشخاص ذوي التأثير الذين يمكنهم ممارسة التأثير في مكان أو موقع مستهدف لتنفيذ أحد برامج التنمية أو التغيير فيه . وم ّما يساعد دائما في زيادة فاعلية محاولات إحداث التغيير الاجتماعي أن يلجأ هذا المرشد الزراعي إلى :
o فهم كيفية التعرف على الأشخاص المؤثرين في المجتمع المحلي ( القادة ). o التعرف على الأشخاص الذين يجب استشارتهم أو إدماجهم في عملية تخطيط و تنفيذ البرامج الجديدة للتغيير . o فهم ديناميات عملية اتخاذ القرارات في المكان أو الموقع الذي يتوقع أن ينفذ به البرنامج الجديد .


خطوات إدماج القادة المحليين و الاستفادة منهم
1 - تعريف وتحديد المشكلة أو الحاجة أو المه ّمة :
في هذه المرحلة يت ّم إجراء دراسة و تحليل عميق للموقف في المجتمع المحلي وذلك من خلال جمع البيانات و المؤشرات و الحقائق المتعلقة بالجوانب المختلفة للمهمة القيادية . و يلزم في هذه المرحلة التأكد من صدق و صحة البيانات و الأرقام و المؤشرات التي نقوم بجمعها وذلك من خلال استخدام جميع المصادر المتاحة للبيانات بما فيها المصادر الثانوية من سجلات و ملفات و وثائق وأي مطبوعات منشورة عن واقع المجتمع المحلي ، وفي هذه الحالة يفضل الاعتماد على
المصادر و الوثائق الحديثة كلما أمكن ذلك .
يمكن استخدام المصادر المختلفة كوسيلة لمراجعة صدق و صحة البيانات و المؤشرات المتعلقة بالموقف ، حيث نقوم بمراجعة البيان أو المؤشر الذي حصلنا عليه من مصدر ثانوي ببيانات المصادر الأخرى عن نفس الموضوع .
إ ّن البيانات و المؤشرات التي نجمعها عن الموقف في هذه المرحلة تكون على درجة عالية من الأهمية حيث توفر صورة كاملة للموقف في المجتمع المحلي . و تشمل الموضوعات التي يفضل تغطيتها بالدراسة و التحليل ما يلي :
أ- الحاجات التعليمية Educational Needs ب- العوامل السكانية Population Factors ج- البناء المؤسسي Institutional Structure د- نظام القيم Value System ز- بناء الطبقات الاجتماعية Social Class Structure و- البنيان الاقتصادي Economic Structure
2- تحديد و اختيار الأهداف أو البدائل الممكنة و المناسبة لحل المشكلة و إنجاز المهمة :
يت ّم خلال هذه المرحلة تحديد الأوضاع أو الحالات التي نرغب في تحقيقها أو الوصول إليها ، حيث أن الهدف هو وضع أو نقطة نريد أو نرغب في التوصل إليها أو تحقيقها . و عند تحديد الأهداف لا ب ّد من مراعاة اختيار و صياغة الأهداف بحيث تكون أهداف ذكية Objectives SMART .
- و تعني أ ّن الهدف بسيط مصاغ بلغة سهلة S ( Simple ) - و قابل للقياس M( Measurable )، بمعنى أنه يمكن التعرف على درجة تحقيقه بالسهولة المناسبة . - قابل للإنجاز و التحقيق A( Achievable ) - هدف واقعي بمعنى أنه موضوعي و ليس خياليا R( Realistic). - الهدف يكون محدداً بفترة زمنية معينة T( Time specific ).
3- اختيار القائد / القادة المناسبين للهدف و المهمة : وفي هذه المرحلة يتم اختيار القائد المناسب للمهمة أو الهدف من بين القادة المحليين الذين يتم تحديدهم باستخدام المداخل
المختلفة لتحديد القادة و التي ت ّم تناولها .
و يمكن تعريف الأشخاص المؤثرين في المجتمع المحلي و المعروفين أيضا بأنهم القادة الملهمون Key leaders ، شاغلو مراكز القوة Power actors أو من يضيفون الشرعية .

4- الدفع وبناء القدرات و التدريب للقادة على أداء المهمة :
لكي يؤدي قادة المجتمع المحلي وظائفهم بطريقة جيدة فإنهم يحتاجون إلى المهارات و المعارف المرتبطة المجتمع المحلي وهي :
- فهم الواقع الحالي في المجتمع المحلي و توفّر البيانات التي تدعم هذا الفهم . - معرفة بالتاريخ السياسي و الاقتصادي للمجتمع المحلي . - فهم كيفية التخطيط الإستراتيجي : تطوير رؤية و أهداف و استراتيجيات و خطط للعمل مبنية على أساس أصول و
مصادر قوة المجتمع المحلي .
- مهارات بناء التحالفات Alliances مع الجماعات الأخرى . - القدرة على تحديد و تنمية و تمكين القادة الآخرين . - معرفة بالاستخدام الفعال لوسائل الإعلام الجماهيري . - الالتزام و التعهد بالترحيب و الاحتفال بالانتصارات و الإنجازات ( الكبيرة و الصغيرة ) .
و يرى بعض الباحثين أنه يمكن لبرامج تنمية القيادة أن تعمل كوكيل تغيير في مجال تنمية المجتمع . ومن الأمثلة الناجحة لمثل هذه البرامج " برنامج BOLD أو تنمية الفرص من خلال تنمية القيادة Building Opportunities through ." Leadership Development
وقد ت ّم تصميم هذا البرنامج بواسطة برنامج الإرشاد التعاوني بالجامعة الجنوبية ، باتون روج ، ولاية لويزيانا الأمريكية. و يتركز هذا البرنامج حول :
- جذب و تعليم قادة المجتمع المحلي الذين لا يشاركون في برامج التدريب التقليدية. - زيادة الوعي لدى كل فرد منهم بأهمية ديناميكية الجماعة . - زيادة مشاركتهم في التحسينات و حل المشاكل المرتبطة بالمجتمع المحلي . - توفير الفرص التعليمية للأفراد المقيمين في المجتمعات المحلية الذين يرغبون في إحداث التغيير في مجتمعاتهم . - توسيع الجهود المشتركة و التعاونية بين الجماعات غير التقليدية .
5- تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة و تحقيق الأهداف :
وفي هذه المرحلة يت ّم تحديد الأهداف التفصيلية للمهمة القيادية و بيان الطرق و الوسائل التي تكفل إنجاز هذه الأهداف . كما يت ّم تحديد الأماكن و المواعيد ، وكذلك الأشخاص أو الجماعات القائمة على تنفيذ الجهود و الأنشطة المختلفة المرتبطة بتحقيق أهداف المهمة القيادية .
ولا ب ّد أن تتض ّمن خ ّطة العمل إجابة واضحة و محددة لكل الأسئلة المتعلقة بالجوانب المختلفة للمهمة القيادية المحددة بمعنى وجود إجابة تفصيلية و محددة لأسئلة مثل :
من سوف يقوم بماذا ؟ ، و أين يتم هذا النشاط ؟ ، و كيفية إجراء النشاط ؟

6- تنفيذ خطة العمل ( تحت الإشراف ) : في هذه المرحلة يتم تنفيذ أو القيام بالأنشطة و الجهود التي تضمنتها خطط العمل المتفق عليها وذلك تحت إشراف غير
مباشر من أخصائي تنمية المجتمع ، وذلك للتأكد من تحقيق مبدأين مه ّمين وهما : التزام القائد ومن يعاونه بتنفيذ جميع الأنشطة التي و ردت بخطة العمل وذلك في المواعيد و الأوقات و بالكيفية المحددة .
الحرص على توفر قدر مناسب من المرونة خلال المراحل المختلفة لتنفيذ الأنشطة الواردة بخطة العمل وذلك من خلال إجراء التعديل أو التغيير المناسب في أحد تفاصيل النشاط الوارد بالخطة عند حدوث أي تغييرات طارئة و غير متوقعة .
7 - قياس و تقدير الآثار و النتائج : وفي هذه المرحلة يتم قياس النتائج التي تترتب على تنفيذ خطة العمل باستخدام المؤشرات المناسبة وذلك لقياس مدى أو
درجة نجاح أو فشل القائد في تنفيذ المهمة التي كلف بها. و هناك العديد من المؤشرات التي يمكن استخدامها في مثل هذه الحالات ومن أمثلتها :
- اختفاء أعراض المشكلة التي يعاني منها المجتمع المحلي . - الانخفاض الواضح في عدد الأفراد الذين يعانون من المشكلة بالمجتمع المحلي . - تحسن الأوضاع و الظروف ذات الصلة بالمشكلة . - زيادة درجة مشاركة الأهالي في المجتمع المحلي في الأنشطة المختلفة و الجهود التي ت ّم القيام بها في سبيل حل المشكلة . - زيادة درجة تعبئة و حشد المصادر المختلفة للمجتمع المحلي لحل مشاكله .
8 - التقويم و إعادة النظر :
في هذه المرحلة يتم مراجعة جميع الخطوات السابقة للتوصل إلى تقدير نهائي عن درجة جناح إدماج القادة في برامج و أنشطة و مشروعات التنمية الريفية في المجتمع المحلي . و تفيد هذه المراجعة في تحديد نقاط الضعف أو جوانب الفشل في تنفيذ المهمة القيادية بما يؤدي إلى تعديل الخطوات المستقبلية عند إسناد مهمة أخرى لنفس القائد أو قادة آخرين .

مراجعة عا ّمة
تمهيد :
- القيادة حاجة اجتماعية تظهر لتحقيق وظيفة مه ّمة لأ ّي جماعة . - تع ّرف القيادة بشكل عام بأنها عملية تفاعل يتم في سياقها المبادرة من أطراف معينة و تبادل محاولات التأثير و الاستجابة
بين أشخاص . - يقصد بالسلطة في مفهومها الاجتماعي تلك القدرة التي يحوزها فرد أو جماعة على التأثير . - أسس بناء السلطة الفردية ( سلطة الإثابة ، سلطة الإجبار ، السلطة الشرعية ، سلطة الخبرة ، السلطة المرجعية ، سلطة
المعلومات ) - الأنماط المختلفة لبناء السلطة ( البناء الهرمي ، بناء متع ّدد الأفراد ، بناء متع ّدد الجماعات ، بناء حلقي أو دائري ) - المكونات الأساسية لظاهرة القيادة ( موقف تفاعلي ، قائد ، أتباع ، عملية اتصال ) - وجد ثلاثة أنماط رئيسية للقيادة هي : الديمقراطي ، الأوتوقراطي ، و الفوضوي . - مراحل عملية اتخاذ القرار: ( تحديد الهدف ، التشخيص ، وضع الحلول البديلة ، تقويم كل بديل من البدائل ، اتخاذ القرار )
المدير يقوم بأداء عدد من الوظائف تشمل :
التخطيط ، التنظيم ، الاتصال ، السيطرة على الأفراد ، متابعة أداء المهام ، توظيف التكنولوجيا و إدارة رأس المال ...
القائد فيؤدي بعض الوظائف المتصلة بالجوانب الإنسانية :
التنسيق بين الأفراد ، توجيههم ، حثهم على بذل الجهد ، تنشيط دافعتيهم لإنجاز المهام ....
- تستهدف برامج و مشروعات التنمية المحلية إحداث تغييرات قد تكون بنائية و / أو وظيفية في مسار الحياة الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية في المجتمع المحلي من أجل التخلص من أوضاع غير مرغوب فيها كالفقر و البطالة و الأمية و انخفاض مستوى الوعي ......... الخ .
- ضرورة تفعيل البناء القيادي في السياق المحلي في كل مجالات النشاط التنموي على أساس وظيفي . أ ّولا : ظهور القادة و مواقف الشدة ( الأزمات ) :
هناك العديد من التصنيفات للنظريات أو الأنماط الأساسية المختلفة لتفسير عملية القيادة :
تبدأ من نظريات الرجل العظيم و السمات وصولا إلى النظرية الانتقالية في التصنيف الأول (محاضرة 4) تبدأ من نظرية الرجل العظيم أو نظرية السمات وصولا إلى نظريات القيادة المشروطة في التصنيف الثاني (محاضرة 5)
مفهوم المجتمع المحلي : وجود شروط يجب أن تتوفر فيه نلخصها في ما يلي :
- مجموعة من الأشخاص و يمثل العنصر الديموغرافي أو السكاني . - منطقة جغرافية ، و تمثل العنصر المكاني . - تفاعل اجتماعي ، و يمثل العنصر السوسيولوجي أو الاجتماعي . - روابط مشتركة و يمثل العنصر السيكولوجي الثقافي ، كالعادات و التقاليد و القيم و العقائد و الأماني و الأهداف .


- الجماعات الأولية و الجماعات الثانوية - الجماعات النظامية و الجماعات اللانظامية - الجماعات الداخلية و الجماعات الخارجية - الجماعات الدائمة و الجماعات المؤقتة - الجماعات الريفية و الجماعات الحضرية - الجماعات الطوعية ( الاختيارية ) و الجماعات الإجبارية
مفهوم الموارد التنموية :
- الموارد البشرية - الموارد الطبيعية - الموارد المجتمعية
مفهوم المناهج التنموية : ( التنمية الفوقية ، التنمية القاعدية ، منهجية التمكين ... )
مفهوم تنمية المجتمع المحلّي :
عمل ّية تغيير ارتقائي ، مخطط للنهوض الشامل و المتكامل لجميع نواحي الحياة فيه ، يقوم بها أبناؤه بنهج ديمقراطي . مراحل تنمية المجتمع المحلي : يتطلب الاشتغال بتنمية المجتمع المحلي وجود تنظيم رئيسي يتولّى القيام بعمليات هذه
التنمية و تحقيق أهدافها خلال المراحل التخطيطية و التنسيقية و التنفيذية و التقويمية
- أه ّمية عملية الاتصال في كل مرحلة من المراحل
مجالات تنمية المجتمع المحلي :
إحداث التغيير ماديا ( رفع المستوى الاقتصادي ) أو معنويا ( تغيير اتجاهات الأفراد ) ويمكن أن تم ّس التنمية المحلية المجالات الاجتماعية و الاقتصادية و الثقافية و الصحية و العمرانية ....
السمات و المهارات القيادية في مجال تنمية المجتمع المحلي :
1- السمات و المهارات الاتصالية ( مهارة الاستماع ، مهارة الاتصال الشفاهي ، الاتصال الشخصي بالآخرين ) 2- السمات و المهارات و الخبرات الفنية 3- السمات والمهارات الخاصة بإدارة أنشطة وؤبرامج التنمية المحلية (مهارة اتخاذ القرار، مهارات التنسيق ،
مهارات إدارة الصراع )
4- مهارات إدارة الذات (مهارات إدارة الوقت ، مهارات تنمية القوة الشخصية ، مهارات تحليل المشكلات و حلّها ،
مهارات التعلم )
5- مهارات إدارة التحديث و الابتكار (مهارة الابتكار ، مهارة قبول المخاطرة المحسوبة ، مهارة بناء المفاهيم ،

أنواع الجماعات :
مهارة استشراف المستقبل )
- القيادة وفق النظريات السلوكية : ) نظرية الدور ، نظرية ماك جريجور عن المديرين " س "، و المديرين " ص ” ، الشبكة الإدارية لـ" بلاك" و"موتون” )
- القيادة بالمشاركة . - القيادة الموقفية ( ستة متغيرات تؤثر في القيادة الموقفية )
مبررات إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلي :
- القيادات المحلية تعتبر محورا للاتصالات - قدرة القيادات المحلية على التأثير - القيادات المحلية تمثل جماعات مرجعية - أهمية دور القيادات المحلية في نشر و تبني المبتكرات الحديثة - إضافة الشرعية إلى البرامج و المشروعات - القادة المحليون يمثلون عاملا مساعدا في تيسير الاتصالات - استحالة قيام وكلاء التغيير ( المرشد أو أخصائي التنمية ) بالاتصال المباشر - إمكانية الاعتماد على القائد المحلي كمساعد و شبيه لوكيل التغيير المحترف
خطوات إدماج القادة المحليين و الاستفادة منهم :
- تعريف و تحديد المشكلة أو الحاجة أو المه ّمة - تحديد و اختيار الأهداف أو البدائل الممكنة و المناسبة لحل المشكلة و إنجاز المهمة - اختيار القائد / القادة المناسبين للهدف و المهمة - الدفع و بناء القدرات و التدريب للقادة على أداء المهمة - تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة و تحقيق الأهداف - تنفيذ خطة العمل ( تحت الإشراف ) - قياس وتقدير الآثار و النتائج - التقويم وإعادةالنظر

منقول من عمل سابق لزملائنا تم الترتيب

أسئلة شاملة للمحتوى
منقولة

المحاضرة 1 س1 – يهتم علم النفس الاجتماعي بظاىرة.....
ُ - الرئاسو التي تتعلق بسلوؾ الفرد داخل الجماعو
ِ - القياده التي تتعلق بسلوؾ الفرد داخل الجماعو
ّ - السلطو التي تتعلق بسلوؾ الفرد داخل الجماعو ْ - جميع ماسبق
س2 – يهتم علم الاجتماع بظاىره..... ُ - القياده التي تتعلق بسلوؾ الفرد داخل الجماعو ِ - بناء السلطو التي تتعلق بالعلبقات بين الافراد كالجماعات ّ - جميع ماسبق ْ - لاشي مماذكر
س3 – المستول الذم يتم فيو عمليو التفاعل الاجتماعي بين الافراد كالجماعات في علم الاجتماع ُ - المجتمع المحلي ِ -المجتمع العاـ ّ -المجتمع المحلي كالعاـ ْ - لاشي مماذكر
س4- تهتم بالقياده مجالات اخرل لها تطبيقات عمليو مثل :
ُ - مجاؿ ديناميات الجماعو ِ - علم الاجتماع التنظيمي ّ - علم السياسيو ْ -جميع ماسبق
صفحة 1


س5- تركز على العمليات التي يمكن من خلبلها التاثير على كظائف الجماعو؟؟
ُ -مجاؿ ديناميات الجماعو
ِ -علم الاجتماع التنظيمي ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س6- تركزديناميات الجماعو على .........
ُ -العمليات ِ -الدافعيو ّ -الاىداؼ للجماعو ْ -جميع ماذكر
س7- علم السياسيو تركز في ظاىرة القياده على ُ -الكيفية ِ -العمليو ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س8- تكوف العلبقو كثيقو بين السياسيو كعلم الاجتماع عندما
ُ -عندما يت ٌم تحليل ظاىرة القيادة على مستول المجتمع المحلي
ِ -عندما يت ٌم تحليل ظاىرة القيادة على مستول المجتمع الريفي ّ -عندما يت ٌم تحليل ظاىرة القيادة على مستول المجتمع الحضرم ْ -عندما يت ٌم تحليل ظاىرة القيادة على مستول المجتمع العالمي
س9- القباده ........تظهر لتحقيق كظيفيو مهمو لام جماعو
ُ -حاجو اجتماعيو
ِ -حاجو اقتصاديو
صفحة 2


ّ -حاجو تربويو ْ -حاجو سياسيو
س10- ىي صيانة الكياف الاجتماعي للجماعة. فهي تتص ٌدل لقول التفكك الكامنة في السلوؾ الفردم لأعضاء الجماعة ُ -القياده ِ -التبعيو ّ -السلطو ْ -الرئاسو
س11- متى تنشأ ظاىرة القياده
ُ -عندما تقابل محاكلات فرد أك أكثر من أعضاء الجماعة للتأثير في سلوؾ باقي أعضائها
ِ -عندما تقابل محاكلات فرد أك أكثر من أعضاء الجماعة بالرفض لسلوؾ باقي أعضائها ّ -عندما تقابل محاكلات فرد أك أكثر من أعضاء الجماعة للتأثيراك الرفض في سلوؾ باقي أعضائو
س12- التاثير يكوف على اعضاء الجماعو
ُ -بالاستجابو أم قبوؿ التبعيو
ِ -بالقبوؿ كالرفض ّ -بالاجبار اك الاختيار ْ -بالرفض فقط
س13- تحقق ظاىر القياده الاثر المضاعف لجهود التنميو من حيث ُ -الوقت ِ -الجهد ّ -التكلفو ْ -جميع ماسبق
صفحة 3


س14- تكوف ظاىر القياده لجهود التنميو في سياؽ . ُ -الاتصاؿ كالتفاكض ِ -اتخاذ القرار ّ -دعمالمشاركو ْ -جميع ماسبق
س15- يتم الوصوؿ الى جميف الافراد اك الجماعو عبر
ُ -الوسطاء ِ -القاده المحليوف ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق ٓ- س16- ماىو مفهػػػػػػػوـ القياده؟؟؟؟؟ ُ -بأنها عملية تفاعل يتم في سياقها المبادرة من أطراؼ معينة كتبادؿ محاكلات التأثير كالاستجابة بين أشخاص متمايزين في قدراتهم في ىذا الشأف موجهة نحو إنجاز ىدؼ أك أىداؼ مشتركة. ِ -بأنٌها العملية التي يحاكؿ فيها فرد أك أكثر التأثير في كتوجيو سلوؾ باقي أفراد الجماعة نحو فعل اجتماعي معيٌن يترتب عليو تحقيق إشباعات لحاجات جماعية أك فردية. ّ -جميعها صحيحو
17- ىي تلك القدرة التي يحوزىا فرد أك جماعة، على التأثير في سلوؾ كاتجاىات الآخرين
ُ -السلطو
ِ -القائد ّ -الخبره ْ -المرجعيو
18- من اسس باء السلطو لتحديد قوة الفرد ُ -سلطو الاثابو
صفحة 4


ِ -سلطة الإجبار (القدرة علي القهر كالإلزاـ ّ -السلطة الشرعية ْ -سلطة الخبرة ٓ -السلطة المرجعية ٔ -سلطة المعلومات ٕ -جميع ماسبق
س19- كتستند ىذه السلطة على التح ٌكم في مكافأة الآخرين، كاستخداـ ىذه المكافآت (مثل الترقية كالزيادة في الراتب) ُ -سلطو الاثابو ِ -سلطة الإجبار (القدرة علي القهر كالإلزاـ ّ -السلطة الشرعية ْ -سلطة الخبرة
س20- تستمد من القدرة على توقيع العقاب على الآخرين (مثل اللوـ، كتخفيض الدرجة، كإنهاء الخدمة) لعدـ الامتثاؿ لتوجيهات كطلبات الرئيس. ُ -سلطو الاثابو
ِ -سلطة الإجبار (القدرة علي القهر كالإلزاـ
ّ -السلطة الشرعية ْ -سلطة الخبرة
س21- كىي التي يستمٌدىا الفرد من موقعو في بناء المنظمة، أك التدٌرج الهرمي للسلطة في المنظمة، كعادة ما يكوف ىذا النوع من السلطة بإقرارىا من قبل الإدارة العليا أك باستخداـ مس ٌميات أك ألقاب مثل مدير أك مشرؼ. ُ -سلطو الاثابو
ِ -سلطة الإجبار (القدرة علي القهر كالإلزاـ
ّ -السلطة الشرعية
ْ -سلطة الخبرة
صفحة 5


س22- تستند على القدرة الخا ٌصة أك المهارة الفنية العالية أك المعرفة التي يل ٌم بها الفرد ُ -سلطو الاثابو ِ -سلطة الإجبار (القدرة علي القهر كالإلزاـ ّ -السلطة الشرعية ْ -سلطة الخبرة
س23- تقوـ على أساس اجتذاب شخص لشخص آخر أك إعجاب شخص بآخر، فقد يكوف المدير محبوبا لتمتعو بصفات أك سمات معينة تجتذب الأتباع نحوه
ُ -السلطة الشرعية ِ -سلطة الخبرة ّ -السلطة المرجعية ْ -سلطة المعلومات
س24- تستند السلطو المرجعيو على
ُ -على الارتباط أك التبعية التنظيمية لشخص آخر قوم
ِ -عدـ الارتباط أك التبعية التنظيمية لشخص آخر قوم ّ -على الارتباط أك التبعية التنظيمية لشخص آخر ضعيف ْ -عدـ على الارتباط أك التبعية التنظيمية لشخص آخر قوم
س25- تتض ٌمن الإمكانية أك الفرصة المتاحة للؤشخاص للحصوؿ على معلومات حوؿ أمور أك نشاطات معينة داخل المنظمة
ُ -السلطة الشرعية ِ -سلطة الخبرة ّ -السلطة المرجعية ْ -سلطة المعلومات
صفحة 6


س 26- ماىي الانماط المختلفو لبناء السلطو؟؟
ُ -البناء الهرمي ِ -بناءمتعٌددالأفراد ّ -بناءمتعٌددالجماعات ْ -بناء حلقي أك دائرم ٓ -جميع ماسبق
س27- ىذا البناء من فرد كاحد أك عدد محدكد من الأفراد في القمة، كعدد كبير من الأفراد في قاعدة الهرـ
ُ -البناء الهرمي
ِ -بناءمتعٌددالأفراد ّ -بناءمتعٌددالجماعات ْ -بناء حلقي أك دائرم
س28- ىذا الشكل من البناء تنتهي خطوط اؿسلطة في يد مجموعة كبيرة نسبيا من الأفراد الذين يتخذكف القرارات بعد اتفاؽ آرائهم حولها ُ -البناء الهرمي ٔ -بناءمتعٌددالأفراد ٕ -بناءمتعٌددالجماعات ٖ -بناء حلقي أك دائرم
س29- ىذا الشكل يوجد لك ٌل نشاط من أنشطة المجتمع بناء سلطة منفصل كمح ٌدد، كيغلب أف يكوف الانفصاؿ ىنا راجعا لأسباب ذات بعد تاريخي
ُ -البناء الهرمي ِ -بناءمتعٌددالأفراد
صفحة 7

ّ -بناءمتعٌددالجماعات
ْ -بناء حلقي أك دائرم
س30 - ىذا الشكل لا يوجد بناء قوة متماسك، كما لا يوجد تدرج في السيطرة في القطاعات المختلفة من المجتمع ُ -البناء الهرمي ِ -بناءمتعٌددالأفراد ّ -بناءمتعٌددالجماعات ْ -بناء حلقي أك دائرم
صفحة 8
س31- ليس ىناؾ نمط أك شكل كاحد من الأشكاؿ السابقة يناسب كل المجتمعات ُ -العباره خطأ
ِ -العباره صحيح
س32- ىناؾ بعض المجتمعات التي يصعب ملبحظة شكل بناء السلطة فيها بشكل مباشر ُ -العباره خطأ
ِ -العباره صحيح س33- من المكونات كالعناصر الاساسيو لظاىرة القياده
ُ - موقف تفاعلي ِ -قائد ّ -اتباع ْ -عمليو اتصاؿ ٓ -جميع ماسبق
المحاضره 2


س1- تمنح شاغلها قدره كبيره على التاثير اكثر ممايفعل موقع اك مكانو لاشخص اخر
ُ -مكانو القائد الرسمي ِ -مكانو القائد غير الرسمي ّ -1ك2 ْ -الاعضاء
س2- أثبتت الدراسة التي أجراىا كل من Richard Hoffman and Norman Maier سنة 1967 بشكل كاضح أ ٌف......
ِ -الجماعو الذم يوضع في موقف قيادم سوؼ يحاكؿ التأثير على الجماعة، كسوؼ تقبل الجماعة في المقابل لنفسها أف تتأثر بمحاكلاتو تلك ّ -الفرد الذم يوضع في موقف غير قيادم سوؼ يحاكؿ التأثير على الجماعة، كسوؼ تقبل الجماعة في المقابل لنفسها أف تتأثر بمحاكلاتو تلك ْ -الفرد الذم يوضع في موقف قيادم لن يحاكؿ التأثير على الجماعة، كلن تقبل الجماعة في المقابل لنفسها أف تتأثر بمحاكلاتو تلك
س2- القادة يمكن اف يكونوا ُ -رسميين ِ -غير رسميين ّ -1ك2 ْ -رسميين فقط
س3- ميزة القاده الرسميين عن غير الرسميين ...... ُ -اكثر كضوحا
ُ -الفرد الذم يوضع في موقف قيادم سوؼ يحاكؿ التأثير على الجماعة، كسوؼ تقبل الجماعة في المقابل
لنفسها أف تتأثر بمحاكلاتو تلك
صفحة 9


ِ -يصبح سلوؾ الجماعة أكتوماتيكيا ّ -لاشي مماذكر ْ -1ك2
س4- يظهر مايسمى بػػػ ........... عندما يكتسب القاده غير الرسميين السلطو بدؿ الرسميين
ُ -بفراغ السلطو
ِ -لايحصل شي ّ -التاثير ْ -القياده
س5- يحصل فراغ السلطو عند..... ُ -عند غياب القائد ِ -أك عندما تتجاىلو ّ - أك ترفضو الجماعة. ْ -جميع ماذكر
س5- كفي الجماعات التي لها توجو ديمقراطي فإ ٌف القادة يلعبوف أدكارىم بطريقة تشجع على تنمية ُ -الصف الاكؿ ِ -الصف الثاني ّ -الصف الثالث ْ -الصف الرابع
س6- القاده الرسميوف لهم اسماء عديده منها ُ -الرئيس ِ -الكابتن ّ -العمده ْ -المدير ٓ -جميع ماسبق
صفحة 10


س6- ىؤلاء يمكن اف يعملوؾ قاده في معظم الوقت ُ -المدرسين ِ -كالمستشارين، ّ -كالمحامين، ْ - كالأطباء، ٓ -كرجاؿ الشرطة ٔ -جميع ماسبق
س7- يكوف ظهور القياده في الجماعو حقيقيكلماكانت الجماعو..... كىومايشير اليو بالبناء القيادم ُ -اقدـ ِ -اكثر استقرار ّ -اكب ْ -اقل استقرار
س8- العوامل التي تتاثر بظهور القياده ؟؟ ُ -بطبيعة الجماعة كتركيبها كبالمواقف ِ - الظركؼ التي متر بها
ٌ
ّ -بالأىداؼ كالمطالب التي تسعى لتحقيقها،
صفحة 11
ْ -بأفكار الجماعة كقيمها كاتجاىاتها كأنشطتها.
ٓ -جميع ماسبق
س9- ىناؾ شرطيين ضركريين لظهور القائد ىي
ُ -مواقف أك ظركؼ معينة تمٌر بها الجماعة كىذه ىي ركيزة النظرية الموقفية. ِ -الاىداؼ التي ترتبط بها ّ -سمات أك صفات أك خصائص معينة كىذه ىي اسس نظرية السمات
ْ -1ك3


س10- سمات أك صفات أك خصائص معينة توىلهم للدكر القيادم كىي اسس:
ُ -نظرية السمات
ِ -النظرية الموقفيو ّ -1ك2 ْ -لاشي مماذكر
س11- مواقف أك ظركؼ معينة تمٌر بها الجماعة كىذه ىي ركيزه : ُ -نظرية السمات ِ -النظرية الموقفيو ّ -1ك2 ْ -لاشي مماذكر
س12- ظهور القائد يبدك مطلوبا عندما ........ ُ -يتوقف فيها تقدـ الجماعة نحو أىدافها ِ -تعترضها عقبات أك عوائق في طريقها إلى تحقيق ىذه الأىداؼ ّ -عندما تهدد أمن الجماعة مخاكؼ معينة أك يلفها غموض ْ -جميع ماسبق
س13- يعتبر فرصة رئيسيو لظهور قياده جديدة؟؟
ُ -كجود المخاطر الداخلية كالخارجية داخل أم جماعة
ِ -عدـ كجود المخاطر الداخلية كالخارجية داخل أم جماعة ّ -كجود المخاطر الداخلية داخل أم جماعة ْ -كجود المخاطر الخارجية داخل أم جماعة
س14- قد أكضحت دراسات سابقة أنو في ......من الجماعات التي يخفق قادتها في أداء كظائف القيادة، ظهر قائد جديد من ىذه الجماعات لإنجاز ىذه الوظائف ُ -%83 ِ -%39
صفحة 12

ّ -%50 ْ -%40
س15-في الدراسات قارنة بين الجماعات الي اخفقت مقابل الجماعات التي انجزت فيها قادتها بنسبو .... ُ -%39 ِ -%44 ّ -%50 ْ -%43
س16- الفرؽ بين القائد كغيره من الاعضاء ىو :
ُ -قٌوة كإلحاح بعض الرغبات لديو عن غيره
ِ -ضعف الرغبات عنده عن غيره ّ -لافرؽ بينهم ْ -1ك2
س17- ماىي انماط كانواع القياده ُ -الديمقراطي ِ -الاتوقراطي ّ -الفوضوم اك المتسبب ْ -جميع ماسبق
س18- تتحدد انماط القيادة كفقا لػ ُ -الكيفيو ِ -الدرجو ّ -1ك2 ْ -النوع
س19- النمط الاكثر مناسب كملبءمة لعمليو التنمية الاجتماعيو
صفحة 13


ُ -الديمقراطي
ِ -الاتوقراطي ّ -الفوضوم اك المتسبب ْ -جميع ماسبق
س20- ىذا النمط يساعد الجماعة في المجتمع المحلي على تنمية قدرات أفرادىا في مواجهة المواقف المختلفة
ُ -الديمقراطي
ِ -الاتوقراطي ّ -الفوضوم اك المتسبب ْ -جميع ماسبق
س21- ىذا النمط يساعد على زيادة مهاراتهم في كافة مراحل عملية اتخاذ القرار
ُ -الديمقراطي
ِ -الاتوقراطي ّ -الفوضوم اك المتسبب ْ -جميع ماسبق
س22- مراحل عمليو اتخاذ القرار ىي ....
ُ -تحديد الهدؼ ِ -التشخيص ّ -كضع الحلوؿ البديلو ْ -تقويمكلبديلمنالبدائل ٓ -اتخاذ القرار ٔ -جميع ماسبق
س23- يعتبر من القرار أم النتيجة المطلوب الوصوؿ إليها كالتي تحتاج اتخاذ قرار ما
صفحة 14


ُ -تحديد الهدؼ
ِ -التشخيص ّ -كضع الحلوؿ البديلو ْ -تقويمكلبديلمنالبدائل
س24- يكوف بالتعرؼ على الأبعاد المختلفة للموقف الذم يمثل مشكلة جماعية كما يتطلبو ذلك من جمع بيانات متعلقة بالموقف كتنظيمها كربطها ببعضها البعض بشكل ذم معنى كدلالة. ُ -تحديد الهدؼ ِ -التشخيص ّ -كضع الحلوؿ البديلو ْ -تقويمكلبديلمنالبدائل
س25- يكوف بوضع تصور لكل التصرفات كالأفعاؿ الممكنة التي تتسم بالإبداع كالجدة – في ظل القواعد كالأسس السائدة – لحل المشكلة
ُ -تحديد الهدؼ ِ -التشخيص ّ -كضع الحلوؿ البديلو ْ -تقويمكلبديلمنالبدائل
س26- تحديد مزايا كعيوب كل بديل، كالمقارنة بينهما في ضوء تحقيق الهدؼ المنشود بالإضافة للآىثار الأخرل غير المباشرة لو. ٓ -تحديد الهدؼ ٔ -التشخيص ٕ -كضع الحلوؿ البديلو ٖ -تقويمكلبديلمنالبدائل
س27- يكوف باختيار كالموافقة على تبني البديل الأنسب
صفحة 15


ُ -التشخيص ِ -كضع الحلوؿ البديلو ّ -تقويمكلبديلمنالبدائل ْ -اتخاذ القرار
س28- ماىي الجوانب التي تتطلب زيادة فاعلية القادة كالجماعات في عملية اتخاذ القرار القرار بمراحلها المختلفة في عملية التنمية ُ -تشجيع نمط القيادة الديمقراطية كدعم فعاليتها كتأثيرىا ِ -ضركرة مراعاة أ ٌف القيادة عملية جماعية كليست فردية ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س29- يكوف تشجيع نمط القيادة الديمقراطية كدعم فعاليتها كتأثيرىا...
ُ -باكتشاؼ القادة الذين يميلوف لهذا النمط ِ -صقل مهاراتهم القيادية من خلبؿ التدريب المناسب ّ - كدعم دكرىم القيادم كمكانتهم داخل الجماعة من قبل المؤسسات المسؤكلة عن إدارة أنشطة التنمية. ْ -جميع ماسبق
س30- تتطلب الأنشطة التنموية تحديدا تطبيق
ُ -النهج الديمقراطي
ِ -النهج الاتوقراطي ّ -النهج الاستقراطي ْ -جميع ماسبق
س31- ىذا العباره صحيحو
ُ -الاستقلبلية ليست مرادفا للبنعزاؿ أك الانفصاؿ
ِ -الاستقلبلية مرادفا للبنعزاؿ أك الانفصاؿ
صفحة 16


س32- تعني بالاستقلبليو ؟؟ ُ -مزيدان من العلبقات المتوازنة مع اىلآخرين ِ -التي تقوـ على الاندماج الفعاؿ في الكيانات الاجتماعية الأشمل ّ -المشاركة الفٌعالة كالشاملة من المستول المحلي إلى المستويات الأعلى ْ -جميع ماسبق
س35- من الوظائف التي تميل ظاىره القياده لتحقيقها كخصوصا في النهج الديمقراطي
1 2 3 4 5 6 7 8
س36- تعتبر القياده
ُ -ظاىر جماعيو
ِ -ظاىرة فرديو ّ -ظاىر جماعية كفرديو ْ -جميع ماسبق
س37- ماىي شركط ظهور القياده 1- كجود جماعة، أم فردين أك أكثر في حالة تفاعل
2- كجود مهمة مشتركة أك نشاط يهدؼ لتحقيق غاية تحقق منفعة بدرجة أك أخرل لكل أعضاء الجماعة، ّ - مسؤكلية يمكن توزيعها بين أعضاء الجماعة. ْ -جميع ماسبق
- كضع أىداؼ الجماعة في صورة رسالة لها ،
- التأكيد علىقيم مه ٌمة للجماعة كإعادة خلقىا،
- تحفيز آخرين لصالح الأىداؼ الجماعية،
- إدارة العمليات التي يمكن من خلبلها تحقيق الأىداؼ الجماعية
- توحيد الجهود في سياؽ التعددية كالتنٌوع،
- خلق مناخ مناسب للثقة المتبادلة،
- إتاحة الفرصة للفهم كالتعلم،
- خلق رمز لهوية الجماعة،
ٗ -تمثيل اىتمامات الجماعة أماـ الأطراؼ الخارجية،
َُ ت-حديث كتكيف التنظيم مع العالم المتغير.
صفحة 17

س38- من الخصائص التي لا ب ٌد من توفٌر ح ٌد أدني منها لقياـ فرد ما بدكره القيادم في إطار جماعتو؟؟؟؟
1- 2 3 4 5 6 7 8 9
الحيوية الطبيعية كالهيكل كالقواـ العاـ
- الذكاء كالفعل الموجو بناء على حكم عقلبني
- ال حتٌمس قؿبوؿ المسؤكلية
- القدرة علي أداء المهاـ
- التفاىم مع الأتباع كاستيعاب الاحتياجات التي تخصهم
- مهارة التعامل مع الآخرين
- الحاجة إلى الإنجاز
- القدرة علي تحفيز الناس
- الشجاعة في اتخاذ القرار
10- التمتع بثقة الآخرين
13- قدرة اتخاذ القرار
12- الثقة بالذات
13- الرغبة في إثبات الذات
14- المركنة كالقدرة علي التواؤـ كالتكيف
المحاضره الثالثو
س1- يرل البعض في إطار النظرة التقليدية لوظائف الإدارة أف القيادة تمثل
ُ -جزءا من مهاـ الإدارة
ِ -جزء من القائده نفسو ّ -جزء من البيئو ْ -جزء من الاتصاؿ
س2- ما المقصود بالاداره في النظرية التقليديو؟؟
صفحة 18


-عملية توجيو الأشخاص (الجوانب الإنسانية)، كالبيئة (الجوانب الفنية كالتنظيمية ...) بغية الوصوؿ إلى نتائج
ِ -عملية توجيو الأشخاص (الجوانب الإنسانية)، كالبيئة فقط بغية الوصوؿ إلى نتائج أكثر فعالية ّ -عملية توجيو الأشخاص الجوانب الفنية كالتنظيمية فقط بغية الوصوؿ إلى نتائج أكثر فعالية
س3- تقتصر القياده على ....
ُ -عملية توجيو الأشخاص باتٌباع أساليب معينة لتحقيق أىداؼ الجماعة أك المنظمة.
ِ -عملية توجيو الأشخاص باتٌباع أساليب معينة لتحقيق أىداؼ الفرد ّ -. عملية توجيو الأشخاص باتٌباع أساليب معينة لتحقيق أىداؼ خارجيو
س4- يقوـ المدير بأداء عدد من الوظائف تشمل ُ -التخطيط، كالتنظيم كالاتصاؿ ِ -السيطرة على الأفراد كمتابعة أداء المهاـ ّ -توظيف التكنولوجيا، كإدارة رأس الماؿ ْ -جميع ماسبق
س4- يقوـ القائد ببعض الوظائف منها؟؟ ُ -الوظائف التي تتصل بالجوانب الإنسانية ِ -التنسيق بني الأفراد كتوجيههم ّ -حث الافراد على بذؿ الجهد كتنشيط دافعتيهم ْ -جميع ماسبق
س5- أم العبارات التاليو صحيحو ُ -الادارة اعم كالقياده ليست من كظائفها ِ -الادارة اعم كالقياده من كظائفها ّ -القياده اعم من الاداره ْ -لاشي مماذكر
ُ
أكثر فعالية
صفحة 19


س6- ما المقصود بقابليو نقل القياده؟؟
ِ -كتعني أنٌو لا يوجد نزكع للؤفراد الذين يلعبوف الأدكار القيادية في موقف ما أف يلعبوىا أيضا في المواقف الأخرل ّ -جميعها صحيحو
س7- يكوف النزكع اقول في ُ -المواقف المختلفو ِ -المواقف المتشابهو ّ -اك2 ْ -لاشي مماذكر
س8- يكوف نفس التأثير لنزكع القياده عندما تكوف....... ُ -المواقف المختلفو ِ -المواقف المتشابهو ّ -اك2 ْ -لاشي مماذكر
س9- تستهدؼ برامج كمشركعات التنمية المحلية إحداث تغييرات....
ُ -تكوف بنائية كظيفية في مسار الحياة الاقتصادية كالاجتماعية كالثقافية في المجتمع المحلي
ِ -تكوف بنائية كظيفية في مسار الحياة الاقتصادية فقط في المجتمع المحلي ّ -تكوف بنائية كظيفية في مسار الحياة كالاجتماعية كالثقافية فقط في المجتمع المحلي ْ -لاشي مماذكر
س10- ماذا يتطلب لتغيير الحياه للبفضل في المجتمع المحلي؟
ُ -مشاركة أعلى من أفراد المجتمع المحلي في اتجاه تعديل ىذه الأكضاع
ِ -مشاركة أقل من أفراد المجتمع المحلي في اتجاه تعديل ىذه الأكضاع
-كتعني أنٌو يوجد نزكع للؤفراد الذين يلعبوف الأدكار القيادية في موقف ما أف يلعبوىا أيضا في المواقف الأخرل
ُ
صفحة 20


ّ -عدـ مشاركة من أفراد المجتمع المحلي في اتجاه تعديل ىذه الأكضاع ْ -جميع ماذكر
س11- لماذا يجب اف يكوف التغيير مقبولا من قبل الجماعة؟؟
ُ -- حتى يت ٌم الاستجابة لو بشكل إيجابي كتتحٌقق الاستفادة من نتائجو
ِ -- حتى لا يت ٌم الاستجابة لو بشكل إيجابي كتتحٌقق الاستفادة من نتائجو ّ -جميع ماذكر
س12- عاده ما يشكلوف المستهدفين بالتنميو مجموعات .....
ُ -لاتتسم بالضركرة بالتجانس أك التوافق في احتياجاتهم
ِ -تتسم بالضركرة بالتجانس أك التوافق في احتياجاتهم ّ -يجب اف تكوف متجانسو تماما ْ -جميع ماذكر
س13- ما المقصود بنظاـ الجزاءات ؟؟
ُ -نظاـ توزيع المزايا العينية أك غير العينية من جانب كالجزاءات السلبية من جانب آخر
ِ -نظاـ توزيع المزايا العينية فقط من جانب كالجزاءات السلبية من جانب آخر ّ -نظاـ توزيع المزايا غير العينية من جانب كالجزاءات السلبية من جانب آخر ْ -جميع ماذكر صحيح
س14- ينشأ فرص الصراع من ؟؟ ُ -نظاـ العينيو ِ -نظاـ الجزاءات ّ -نظاـ السلبيو ْ -جميع ماسبق
س15- يتطلب مراعاه ديناميات العلبقو بين القاده انفسهم كلذلك؟؟
صفحة 21


-لضماف فاعلية البناء القيادم في توجيو السلوؾ كالفعل الجماعي في مسار يحقق أىداؼ المشركع أك النشاط
ِ -لضماف فاعلية البناء القيادم في عدـ توجيو السلوؾ كالفعل الجماعي في مسار يحقق أىداؼ المشركع أك النشاط التنموم. ّ -لضماف فاعلية البناء الادارم في توجيو السلوؾ كالفعل الجماعي في مسار يحقق أىداؼ المشركع أك النشاط التنموم.
س16- يتأثر نجاح القائمين على قيادة جماعة ما في سياؽ نشاط أك مشركع معين بػ
ُ -بقدرتهم علي كضع تقديرات للصعوبات المحتملة فيكل موقف يتعلق بإدارة النشاط ِ -توجيو الجماعو الفعل الجماعي نحو ىدؼ معين ّ -كفق مسار تطور تنفيذ النشاط، حتٌى يمكنهم التخطيط اتخاذ الإجراءات اللبزمة ْ -جميع ماسبق
س17- يتطلب عادة الاختيار ما بين عدد من البدائل التي عادة ما يكوف لبعضها أثارا إيجابية من جانب كأخرل سلبية من جانب آخر؟؟ ُ -كفق حسابات للمكاسب كالخسائر من منظور الجماعة ِ -كفق حسابات للمكاسب فقط من منظور الجماعة ّ -كفق حسابات الخسائر فقط من منظور الجماعة
س18- من اكثر المجتمعات احتياج للتغيير؟؟
ُ -المجتمع الريفي
ِ -المجتمع الحضرم ّ -المجتمع الاستقراطي ْ -جميع المجتمعات
س19- الدكر الاساسي للقائد في المجتمع الريفي؟؟
ُ -المساعدة على تنمية المجتمع بإحداث تغييرات مرغوبة فيو قد تتضمن تغيرات قيمية كسلوكية.
ِ -المساعدة على تنمية المجتمع بعدـ إحداث تغييرات مرغوبة فيو قد تتضمن تغيرات قيمية كسلوكية.
ُ
التنموم..
صفحة 22


ّ -المساعدة على تنمية المجتمع بإحداث تغييرات غير مرغوبو مرغوبة فيو قد تتضمن تغيرات قيمية كسلوكية. ْ -جميع ماذكر
س20- النظره لعمليو القائد يجب اف تكوف...
ُ -مرحليو
ِ -كاملو ّ -ناقصو ْ -جميع ماذكر
س21- العمليو المرحليو ىي ؟؟
ُ -بمعنى تجزئة الدكر كالأىداؼ إلى أجزاء متتابعة كمرحلية،
ِ -بمعنى عدـ تجزئة الدكر كالأىداؼ إلى أجزاء متتابعة كمرحلية ّ -بمعنى تجزئة الدكر كالأىداؼ إلى مرحلو كحده ْ -جميع ماذكر
س22- يتحقق اكتساب القائد للقدرة على التأثير في أفراد المجتمع في مرحلة تالية كلك ٍن في اتجاه التغيٌر ُ -من خلبؿ الابتعاد ِ -من خلبؿ الانتماء ّ -من خلبؿ القوه ْ -لاشي مماذكر
س23- لماذا يكوف إبعاد القائد عن المجتمع الذم يعمل فيو بين فترة كأخرل
ُ -حتٌى يقع القائد في خطأ الاندماج الكامل في حياة المجتمع كالانصياع الكامل لنظامو، كمن ثىٌم إغفالو للهدؼ الأساسي من دكره
ّ -كلبىما صحيحو
ِ -كحتٌى لا يقع القائد في خطأ الاندماج الكامل في حياة المجتمع كالانصياع الكامل لنظامو، كمن ثىٌم إغفالو
للهدؼ الأساسي من دكره
صفحة 23

المحاضرة الرابعو
س1- يستند التصيف الاكؿ في نظريات القياده الى الكثير من الكتابات التي اشارت الى كجود سلسلو من المدارس تبدأ........؟
ُ -تبدأ من نظريات الرجل العظيم كالسمات حتٌى النظرية الانتقالية
ِ -تبدأ من النظرية الانتقالية حتى نظريات الرجل العظيم ّ -لا تبدأ بام نظريو ْ -ليس مماسبق
س2- تميل إلى التركيز على خصائص كسمات كسلوكيات القيادات الناجحة
ُ -من نظريات الرجل العظيم كالسمات
ِ -النظرية الانتقالية ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س3- تميل إلى الأخذ في الاعتبار دكر الأتباع كطبيعة الإطار الذم تمارس فيو القيادة ُ -من نظريات الرجل العظيم كالسمات
ِ -النظرية الانتقالية
ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س4- منشأ المدرسة الفكرية.
ُ -علوـ الاجتماع ِ -علم النفس كالسياسة ّ -علم الإدارة ْ -1ك2
صفحة 24


س5- المدرسو التي تركز على القيادة الموزعة إلى القيادة كعملية تنتشر داخل المنظمة أكثر من كونها تتركز فقط في القائد المعين رسميان. ُ -المدرسو الفكريو ِ -المدرسو النموذجيو ّ -الرجل العظيم ْ -المدرسة النقديو
س6- في المدرسو الفكريو التركيز ينتقل من تنمية أك تطوير القادة الى ....... ُ -تنمية أك تطوير القادة ِ -تنمية كتطوير منظمات قائدة ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
س7- تتميز المدرسو الفكريو بػ
ُ -بالمسئولية الجمعية
ِ -المسئوليو الفرديو ّ -1ك2 ْ -جميع ماسبق
س8- تتأ ٌسس ىذه النظريو على الاعتقاد بأف القادة ىم أشخاص استثنائيوف، يولدكف كلديهم صفات فطرية
ُ -نظريات الرجل العظيم
ِ -نظريات السمات ّ -النظريات السلوكية ْ -القيادة الموقفية
س9- كاف استخداـ مصطلح الرجل مقصودان حتى ............على أساس أف القيادة كاف ينظر إليها باعتبارىا مفهومان عسكريان غربيان كخاصان بالذكور ُ -أكاخر القرف العشرين
صفحة 25

ِ -أكاخر القرف اؿ19
ّ -أكاخر القرف اؿ21 ْ - اكائل القرف العشرين
س10- في ىذه النظريو يوجد عدد كبير من الخصائص الفعلية أك الواقعية كالتي تصف الفضائل كالصفات الإيجابية التي يمكن أف يوصف بها الشخص.
ُ -نظريات الرجل العظيم
ِ -نظريات السمات
ّ -النظريات السلوكية ْ -القيادة الموقفية
س11- ىذه النظريو ترٌكز على ما يقوـ بو القادة فعلب، كليس على الخصائص التي يتٌصفوف بها. كفي ىذه الحالة يتم ملبحظة أنماط مختلفة من السلوؾ كيت ٌم تصنيفها في فئات على أنٌها أساليب للقيادة
ُ -نظريات الرجل العظيم ِ -نظريات السمات ّ -النظريات السلوكية ْ -القيادة الموقفية
س12- القيادة كفقان لهذه النظرية تتح ٌدد بالموقف الذم تمارس فيو
ُ -نظريات الرجل العظيم ِ -نظريات السمات ّ -النظريات السلوكية ْ -القيادة الموقفية
س13- ىذه النظرية تعديل للقيادة الموقفية كتركز على تحديد العوامل الموقفية التي يمكن أف تؤثر في، أك تعتبر الأفضل أك الأنسب، لأسلوب قيادم يتناسب مع ظركؼ محددة
صفحة 26

ُ -نظرية القيادة المشركطة أك المحتملة
ِ -النظرية التبادلية ّ -النظرية التحولية أك الانتقالية ْ -النظريات السلوكية
س14- ترٌكز على أىٌمية العالقة بني القائد كالأتباع، حيث تؤكد على الفوائد المتبادلة التي تترتب على شكل من أشكاؿ التعاقد أك الاتفاؽ كالذم من خلبلو يقوـ القائد
ُ -نظرية القيادة المشركطة أك المحتملة
ِ -النظرية التبادلية
ّ -النظرية التحولية أك الانتقالية ْ -النظريات السلوكية
س15- المفهوـ المركزم في ىذه النظرية ىو التغير كدكر القيادة في تكوين رؤية كتنفيذ الانتقاؿ أك التحوؿ للؤداء المنظمي.
ُ -نظرية القيادة المشركطة أك المحتملة ِ -النظرية التبادلية ّ -النظرية التحولية أك الانتقالية ْ -النظريات السلوكية
المحاضره الخامسو
س1- تنصب ىذه النظريات على السؤاؿ المحدد: ما ىو القائد؟ أك كيف يكوف القائد؟
ٓ -نظريات الرجل العظيم ٔ -نظريات السمات
صفحة 27


ٕ -النظريات السلوكية ٖ -1ك2
س2- عندما تقدـ نظرية السمات تعريفا للقائد فإنها تبدأ بكلمة
ُ -القائد
ِ -الخادـ ّ -كاريزمي ْ -على خلق
س3- بعدكلمو القائد في نظرية السمات تذكر قائمو من الصفات مثل :
س4- التصنيف الثاني من نظريات القياده يفترض كجود ...... انماط اساسيو للقياده ُ -خمسو ِ -ثمانيو ّ -ستو ْ -ثلبثو
س5- تركز ىذه النظرية على السؤاؿ: كيف يتمكن القادةمن جعل الناس يفعلوف ما يرغبونو(ما يرغبو القادة؟). كتهت ٌم ىذه النظريات بصفة أساسية بالأداء التنظيمي أك أداء الجماعة
ٓ -ياخذ بزماـ المبادره
ُ -خادـ
ِ -يحترـ ذاتو بطريقو ايجابيو
ّ -على خلق
ْ -كاريزمي
ٔ -يظهر التميز
ٕ -ذك توجو نحوالهدؼ
ٖ -ملهم
ٗ -يمكن الاخرين
صفحة 28

ُ -نظريات الإدارة ( الإشراؼ)
ِ -نظريات العلبقة ّ -نظريات القيادةكعملية ْ -النظريات السلوكية
س6- تجيب ىذه النظريات على ذلك السؤاؿ من خلبؿ تعريف القيادة كعلبقة بين الناس الذين يشتركوف معان في الرغبات كالحاجات كيكافحوف من أجل تحقيق أىداؼ مشتركة؟؟ 1 - نظريات الإدارة ( الإشراؼ) 2 - نظريات العلبقة 3 - نظريات القيادةكعملية 4 - النظريات السلوكية
س7- تعٌرؼ القيادة كعملية تفاعل ديناميكي بين الناس الذين يتباينوف في أخلبقياتهم كالذين ينظموف أنفسهم كيتوٌحدكف من أجل ح ٌل مشاكل اجتماعية محددة أك من أجل إحداث تغير اجتماعي تطٌورم كعاٌـ. 1 - نظريات الإدارة ( الإشراؼ) 2 - نظريات العلبقة 3 - نظريات القيادةكعملية 4 - النظريات السلوكية
س8- ىذه العملية (القيادة كعملية)تفهم على أنها....
ُ -مبدده كلا يمكن التحكم فيها بواسطة القائد ِ -يكوف القائد رمزان لما يرغبوكل شخص أكثر منكونو منتجا ّ - 1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س9- تتركز المشكلة الأساسية في دراسات القيادة في التمييز بين مفهوـ القيادة كمفاىيم أخرل مثل . ُ -الاداره
صفحة 29


ِ -الاشراؼ ّ -اداره الدكلو كالامر ْ -جميع ماسبق
س10- ىي تحاكؿ س ٌد الكثير من الثغرات في نظريات السمات من خلبؿ التركيز على ما يقوـ بو القادة فعلب أكثر من التركيز على الصفات أك الخصائص التي يتمتعوف بها ُ -النظريو السلوكيو ِ -نظريات القيادة بالمشاركة ّ -نظريات القيادة الموقفية ْ -l نظريات القيادة المشركطة
س11- أغلب النظريات السلوكية مثل............... تحاكؿ الإجابة على السؤاؿ: ما ىي الأساليب المختلفة للقيادة؟ كما ىي درجة فعالية ىذه الأساليب؟
ُ -نظرية المديرين Xكالمديرين Y ِ -نظرية الشبكة الإدارية ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
س12- كىذه النظريات توصي بأساليب القيادة التي تشرؾ الناس الآخرين في عملية القيادة، كىي تقترح، رغم ذلك، بأ ٌف القائد يحتفظ بالح ٌق في منح أك منع أم شخص تابع أف يكوف لو دكر في عملية القيادة. ُ -النظريو السلوكيو
ِ -نظريات القيادة بالمشاركة
ّ -نظريات القيادة الموقفية ْ -نظريات القيادة المشركطة
س13- رتل ىذه النظرية أ ٌف القيادة تتح ٌدد بالموقف الذم تيمارس من خلبلو، كىي تقترح أف ىناؾ احتمالا لوجود أساليب مختلفة للقيادة تتطلبها المستويات المختلفة في نفس المنظمة
صفحة 30

ُ -النظريو السلوكيو ِ -نظريات القيادة بالمشاركة ّ -نظريات القيادة الموقفية ْ -نظريات القيادة المشركطة
س14- ىذه النظريو تعمل على تنقيح النموذج الموقفي من خلبؿ التركيز على تحديد المتغيرات الموقفية التي تح ٌدد الأسلوب الأكثر مناسبة للقيادة كالذم يناسب ظركؼ محددة. ُ -النظريو السلوكيو ِ -نظريات القيادة بالمشاركة ّ -نظريات القيادة الموقفية ْ -نظريات القيادة المشركطة
س15- من خصائص القادة الناجحين
1 - التوافق مع المواقف 2 - التنبو للبيئة الاجتماعية 3 - ا ل ط م و ح ك ا ل ت و ٌج و ن ح و ا لإ ن ج ا ز 4 - الإصرار كالتوكيد 5 - التعاكف 6 - الحزـ 7 - يعتمد عليو / جدير بالثقة 8 - السيادة 9 - الطاقة كالنشاط العالي 10 ا-لمثابرة 11 ا-لثقة بالنفس 12 ا-لتسامح مع الضغوط 13 ا-لرغبة في تحمل المسؤكلية 14 -جميع ماسبق
س16- من مهارات القادة الناجحين 1 - الذكاء
صفحة 31


2 - مهارة تطوير المفاىيم 3 - الإبداع/ الابتكار 4 - الدبلوماسية كاللباقة 5 - الطلبقة اللفظية 6 - المعرفة مبهٌمة الجماعة 7 - التنظيم (القدرة الإدارية) 8 - الاستمالة/ الإقناع 9 - المهارة الاجتماعية 10 -جميع ماسبق
س17- توصل العالماف توصل "ما ٌؾامؿ" ك"لومباردك" ( 1983) في دراستهما لكل من القائد الناجح كالقائد الفاشل، إلى أربع سمات أساسية ينجح بها القادة، أك يفشلوف في أف يكونوا قادة كىي: ُ -الثبات الانفعالي ِ -الاعتراؼ بالخطأ ّ -مهارات شخصية جيدة ْ -قدرات عقلية كفكرية كاسعة ٓ -جميع ماسبق
س18- (الهدكء كرباطة الجأش كتشمل): الهدكء، كالثقة بالنفس، كإمكانية التنبؤ أك توقع سلوكو خاصة عندما يكوف تحت ضغط ىي
ُ -الثبات الانفعالي
ِ -الاعتراؼ بالخطأ ّ -مهارات شخصية جيدة ْ -قدرات عقلية كفكرية كاسعة
س19- تشمل الإقرار بالأخطاء أكثر من بذؿ الجهد لتغطية ىذه الأخطاء
ُ -الثبات الانفعالي
ِ -الاعتراؼ بالخطأ
ّ -مهارات شخصية جيدة ْ -قدرات عقلية كفكرية كاسعة
صفحة 32


س20- تشمل القدرة على الاتصاؿ بالآخرين كحثهم دكف اللجوء لأساليب قهرية أك سلبية.
ُ -الثبات الانفعالي ِ -الاعتراؼ بالخطأ ّ -مهارات شخصية جيدة ْ -قدرات عقلية كفكرية كاسعة
س21- تشمل القدرة على فهم مجالات كثيرة كمتعددة، أكثر من التخصص أك ضيق مجاؿ الخبرة أك ضيق الأفق. ُ -الثبات الانفعالي ِ -الاعتراؼ بالخطأ ّ -مهارات شخصية جيدة ْ -قدرات عقلية كفكرية كاسعة
المحاضرة السادسة
س1- ىو الإطار العاـ الذم يح ٌدد العلبقات التي تنشأ بين الأفراد الذين يعيشوف داخل نطاقو في ىيئة كحدات أك جماعات
ُ -المجتمع
ِ -الفرد ّ -المجتمع كالفرد ْ -1ك2
س2- ىو النسج للعلبقات الاجتماعية التي تتواجد فيما بين كضمن المجموعات الاجتماعية.
ُ -قواـ المجتمع
ِ -الهكيل الاجتماعي ّ -العلبقات الاجتماعيو ْ -جميع ماسبق
صفحة 33


س3- تمثٌل الأخ ٌصائي الاجتماعي لواقع المجتمعكػ....... يساعده دكف ش ٌك على ح ٌل المشكلبت الفردية كالجماعية ُ -كفاعل ِ -قائدمحلٌي ّ -تابع ْ -1ك2
س4- الإطار العاـ الذم يتحٌرؾ فيو المتد ٌخل الاجتماعي في تعاملو مع الجمهورىو
ُ -المعرفو الاجتماعيو العلميو
ِ -المعرفو الاجتماعيو الفنيو ّ -المعرفو الاجتماعيو التربويو ْ -جميع ماسبق
س5- يعرؼ المجتمع المحلي ُ -مجموعة من الأفراد يعيشوف في منطقة جغرافية محددة كيتفاعلوف مع بعضهم أكثر مما يتفاعلوف مع غيرىم أف شعورىم بالانتماء إلى مجتمعهم كاضح كبارز
ِ -كالمجتمع المحلي يكوف جزءا من المجتمع الشامل الذم ينظر إليو على أنٌو مجتمع حاضن لمجتمعات محلية متع ٌددة كمتباينة من حيث شركط كجودىا (الجغرافيا) كما من حيث نتاج تفاعل أفرادىا كمجموعاتها مع الشركط المادية تلك أم التاريخ كالثقافة. ّ -جميع ماسبق
س6- ماىي الشركط التي يجب اف تتوفر في المجتمع المحلي ُ -المكافالمحٌددالنطاؽكالمعالم ِ -الاشتراؾ الفعلي كالشعور المشترؾ ّ -تكوين مميز كعلبقات الفرد داخل المجتمع ْ -جميع ماسبق
س7- مايميز المجتمعات المحليو عن باقي المجتمعات البدائيو كالريفيو كالتقليديو انها:
صفحة 34


ُ -في تواصل دائم مع المجتمع الشامل الذم تنتمي لو.
ِ -انقطاع المجتمع الشامل الذم تنتمي لو. ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
س8- بالنسبة إلى كثير من علماء الاجتماع تكوف كلمة جماعة مرادفة لػ ُ -التنظيم الاجتماعي ِ -مرادفو على الأقل لكل التنظيمات الاجتماعية الأصغر حجما من المجتمع الأكبر ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س9- يشير مصطلح المجتمع المحلي إلى أسماء مختلفة منها ُ -القريو ِ -العزبو ّ -الضيعو اك البلده ْ -جميع ماسبق
س10- المجتمع المحلي عباره عن ؟؟
ُ -عن الأماكن التي يقيم بها الناس
ِ -يكسبوف منها أرزاقهم، كيربوف أبناءىم
ّ -يقوموف بمعظم أنشطتهم المعيشية.
ْ -جميع ماسبق
س11- يمكن إيجاز معظم التعاريف السوسيولوجية للمجتمع المحلي في العناصر الأربعة كىي
ُ -مجموعة من الأشخاص كيمثل العنصر الديموغرافي أك السكاني ِ -منطقة جغرافية، كتمثل العنصر المكاني. ّ -تفاعل اجتماعي ، كيمثل العنصر السوسيولوجي أك الاجتماعي ْ -ركابط مشتركة كيمثل العنصر السيكولوجي الثقافي ٓ -جميع ماسبق
صفحة 35


س12- من اشهر التصنيفات كاكثرىا شيوعا لتصنيف المجتمعات الريفيو التصنيف من حيث
ُ -نظاـ الاقامو
ِ -نظاـ التنقل ّ -نظاـ الهجره ْ -جميع ماسبق
س13- نظاماف رئيسياف في المجتمعات الريفيو في نظاـ الاقامو
ُ -نظاـ الإقامة في قرل عادية. ِ -نظاـ الإقامة في مزارع متناثرة.د
ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س14- يتقرع من النظاماف الرئيسياف الى من نظاـ الاقامو
ُ -نظاـ القرية الخطية ِ -نظاـ القرية عبر الطريق.
ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
س15- ترجع مشاركو الناس في انشطو التنميو المحليو ُ -بدافع العمل ِ -استثمار الاعماؿ باشياء تفيدىم ّ -النهوض من اجل الصالح العاـ ْ -جميع ماسبق
صفحة 36


المحاضره السابعو
س1- تنظيم اجتماعي يكوف أعضاؤه معركفين كمحددين من قبل بعضهم بعضا بشكل شخصي ىي
ُ -الجماعو
ِ -المجتمع ّ -الفرد ْ -جميع ماسبق
س2- الجماعة كتصنيف مميٌز تض ٌم ظواىر متعددة منها ُ -رابطو الصداقو ِ -جماعو العمل ّ -الفريق الرياضي ْ -جميع ماسبق
س3- ينتج ..............عن الركابط الشخصية التي تربط بين أعضاء الجماعة عادة
ُ -التماسك كالانتظاـ الداخلي
ِ -التفكك كالانتظاـ الخارجي ّ -1ك2 ْ -جميع ماسبق
س4- فهي بيئة خصبة لتوفير القول الكامنة التي يمكن استشارتها كتوجيهها بطريقة علمية مقصودة
ُ -الجماعو
ِ -المجتمع ّ -الفرد ْ -جميع ماسبق
س5- من أنواع الجماعات؟؟ ُ -الجماعات الأكلية كالجماعات الثانوية
صفحة 37
ســــنديان .....دعواتكم لي ولاُمي وأبي♥ ♥

ِ -الجماعات النظامية كالجماعات اللبنظامية ّ -الجماعات الداخلية كالجماعات الخارجية ْ -جميع ماسبق
س6- - من أنواع الجماعات؟؟
ُ -الجماعات الدائمة كالجماعات المؤقتة ِ -الجماعات الريفية كالجماعات الحضرية ّ -الجماعات الطوعية (الاختيارية) كالجماعات الإجبارم ْ -جميع ماسبق
س7- عبارة عن مجموعة أشخاص يتعاملوف مع بعضهم من أجل التوصل إلى ىدؼ المجموعة
ُ -الجماعات الاكليو
ِ -الجماعات المؤقتة
ّ -الجماعات الدائمة ْ -الجماعات الطوعية
س8- ىي التراكيب الاجتماعية التي تسعى لتحقيق أىدافها المتخ ٌصصة عادة عن طريق علبقات اجتماعية ثانوية كالتي تبني قراراتها على الأسلوب العلمي ُ -الجماعات الثانويو ِ -الجماعات المؤقتة ّ -الجماعات الدائمة ْ -الجماعات الطوعية
س9- تتميزت الجماعات الاكليو -صغر الحجم ِ -طابع العلبقات الاجتماعية ىو الطابع التقليدم ّ -طبيعة الاتصالات مباشرة ْ -جميع ماسبق
س10- تتميزت الجماعات الاكليو
صفحة 38


ُ -قلٌة الركتين كقلٌة أسلوب التعامل الرسمي ِ -أغلب أعضاء المجموعة الأكلية يعرفوف بعضهم البعض. ّ -القرارات التي تتٌخذ تكوف مبنية على الأسلوب التقليدم لا العلمي ْ -جميع ماسبق
س11- عبارة عن الجماعات التي عادة ما يكوف لها اسم أك عنواف كمقٌر للعمل ككقت يلتقي فيو الأعضاء كجميعها مح ٌدد بنظاـ للمجموعة ُ -الجماعات النظاميو ِ -الجماعات اللبنظاميو ّ -الجماعات الدائمو ْ -الجماعات الاكليو
س12- ىي المجموعة التي ينقصها معظم أك ك ٌل المقومات أك عناصر المجموعة النظامية. ُ -الجماعات النظاميو ِ -الجماعات اللبنظاميو ّ -الجماعات الدائمو ْ -الجماعات الاكليو
س13- ىي تلك التنظيمات سواءكانت أكلية أك ثانوية
ُ -الجماعات الداخليو
ِ -الجماعات الخارجيو ّ -الجماعات الثانويو ْ -الجماعات الاكليو
س14- فهي التنظيمات التي لا يكوف شعورنا تجاىهاكالشعور السابق بل شعورنا يكوف الامبالاه ُ -الجماعات الداخليو ِ -الجماعات الخارجيو ّ -الجماعات الثانويو ْ -الجماعات الاكليو
س15- شعورنا تجاه الجماعات الخارجية ىو ُ -اللبمبالاة
صفحة 39


ِ -التنافس ّ - التجنب أك التصادـ في بعض الأحياف ْ -جميع ماسبق
س16- ىي تلك الجماعات التي تبقى العلبقات الاجتماعية قائمة بين أفرادىا بصورة دائمة كالعائلة
ُ -الجماعات الداخليو
ِ -الجماعات الدائمو
ّ -الجماعات المؤقتو ْ -الجماعات الاكليو
س17- فهي تلك التي تنتهي العلبقات بينها كبالتالي المجموعة بمجرد التو ٌصل إلى ىدفها كالمستمعين أك الجمهرة (الزمرة) أك الدىماء
ُ -الجماعات الداخليو ِ -الجماعات الدائمو ّ -الجماعات المؤقتو
ْ -الجماعات الاكليو
س18- تلك الجماعات التي يكوف طابع العلبقات الاجتماعية فيها أٌكليا لا رسميا ُ -الجماعات الحضريو ِ -الجماعات البدكيو ّ -الجماعات الريفيو ْ -الجماعات الدائمو
س19- فهي تلك التي تمتاز بالتخ ٌصص كتعٌقد العلبقات كالرسميات إضافة إلى العلبقات غير المباشرة التي تحكم المؤ ٌسسات جزءا كبيرا منها. ُ -الجماعات الحضريو ِ -الجماعات البدكيو ّ -الجماعات الريفيو ْ -الجماعات الدائمو
صفحة 40


س20- ىي تلك الجماعات التي ينتسب إليها الأعضاء تلقائيا أك اختياريا كبدافع ذاتي أك شخصي
ُ -الجماعات الطوعيو
ِ -الجماعات الاجباريو ّ -الجماعات الحضريو ْ -الجماعات الدائمو
س21- ىي تلك الجماعات التي تكوف عضوية الفرد بها إجبارية شاء أـ أبى، كانتساب الشخص أك كجوده في العائلة.
ُ -الجماعات الطوعيو
ِ -الجماعات الاجباريو
ّ -الجماعات الحضريو ْ -الجماعات الدائمو
س22- ىيك ٌل المقٌومات المتوفٌرة في المجتمع كتتمثل في فرص يمكن استغلبلها لإحػداث التنمية بذلك المجتمع
ُ -الموارد التنمويو
ِ -الموارد العلبجيو ّ -الموارد المحليو ْ -الموارد الصحيو
س22- تنقسم الموارد التنمويو الى ثلبثو اقساـ منها ُ -الموارد البشرية ِ -الموارد الطبيعيو ّ -الموارد المجتمعيو ْ -جميع ماسبق
س23- ىي البشر كما يملكونو من موارد (كتشمل الىعدد، الفئات العمرية، النوع، الأمواؿ، المعارؼ، المهارات، الخبرات...) ُ -الموارد البشرية ِ -الموارد الطبيعيو
صفحة 41

ّ -الموارد المجتمعيو ْ -جميع ماسبق
س24- كىي الأرض كما بداخلها، كما عليها كما فوقها (المعادف، الصخور، التربة، الغابات،المراعى، موارد المياه، المناخ، التضاريس، الحيوانات البرية، الأسماؾ....) ُ -الموارد البشرية ِ -الموارد الطبيعيو ّ -الموارد المجتمعيو ْ -جميع ماسبق
س25- كىي كل العوامل كالأطر التي تحكم العلبقة بين الناس كبعضهم كتحكم علبقتهم بالموارد الأخرل كيفية التعامل معها (المؤسسات المجتمعية، النظم كاللوائح كالقوانين، العادات كالتقاليد، الأعراؼ، الثقافات المحلية،.. .... الخ).
ُ -الموارد البشرية ِ -الموارد الطبيعيو ّ -الموارد المجتمعيو ْ -جميع ماسبق
س26- من انماط المناىج التنمويو ىي ُ -التنمية الفوقية ِ -التنميو القاعدية ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س27- التنمية الفوقية ىي ...... ُ -التي تخطط لها الهيئات كالبرامج التنموية من خارج المجتمع المحلٌي ِ -لا تتوفر فيو صفة الاستدامة ّ -يت ٌم تنفيذ المشركعات فيها دكف مشاركة المجتمعات المستهدفة ْ -جميع ماسبق
س28- التنمية القاعدية ىي ...؟؟
صفحة 42


ُ -التي تخطٌط لها المجتمعات المحلية كتنفذىا كتديرىا بمجهوداتها الذاتية ِ -ىذا النوع من التنمية ىو الذم يملك فرصان أكبر للنجاح كالاستمرارية ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي من ماسبق
س29- منهجيو التمكين ىي ...؟؟
ُ -إعداد خطط نابعة من الاحتياجات الفعلية كترسيخ منهج التنمية القاعدية، كتبنٌي خطط أكثر كاقعية
ِ -إعداد خطط نابعة من الاحتياجات الفعلية كترسيخ منهج التنمية القاعدية، كتبنٌي خطط أكثر خياليو ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س30- يكوف في منهجيو التمكين تبنٌي خطط أكثر كاقعية كالمساىمة في بناء قدرات المجتمعات المحلية عن طريق
ِ -عدـإشراؾأفرادالمجتمعالمحليفيكٌلالمراحلكمتابعتهانتي جةلإحساسهمبأٌفالخططنابعةمن احتياجاتهم ّ -إشراؾ أفراد المجتمع المحلي في بعض المراحل كمتابعتها نتيجة لإحساسهم بأ ٌف الخطط نابعة من احتياجاتهم ْ -لاشي مماسبق
المحاضره8 س1- عمليٌة تغيير ارتقائي، مخطط للنهوض الشامل كالمتكامل لجميع نواحي الحياة فيو، يقوـ بها أبناؤه بنهج
ديمقراطي.
ُ -مفهوـ تنمية المجتمع المحلٌي
ِ -مفهوـ تنمية المجتمع الريفي ّ -مفهوـ تنمية المجتمع الحضرم ْ -جميع ماسبق
س2- تقتضي التنميةي المحليةي
-إشراؾ أفراد المجتمع المحلي فيك ٌل المراحل كمتابعتها نتيجة لإحساسهم بأ ٌف الخطط نابعة من احتياجاتهم
ُ
صفحة 43


ُ -الانتقاىؿأكالتحٌوىؿمنكضعمعيٌنإلىكضعآخر
ِ -عدـالانتقاىؿأكالتحٌوىؿمنكضعمعيٌنإلىكضعآخر ّ -التوقف عن الانتقا ىؿ أك التحٌوىؿ من كضع معيٌن إلى كضع آخر
س3- يصبح الوضع الجديد للمجتمع أفضل من كضعو السابق عن طريق...... ُ -إحداث تغيير إيجابي في طرائق التفكير كالعمل كالحياة لدل أفراده كجماعاتو ِ -كاتخاذ الخطوات كالإجراءات المناسبة لجعل حياتو المادية كالركحية كالثقافية كالفكرية أغنى كأقول مما ىي ع يل و . ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
س4- التنميةي المحليةي ..........من أجل مساعدة المجتمع على تحليل مشكلبتو كمواجهتها كحلٌها
ُ -عمليةمصٌممةكمقصودة
ِ -عملية غير مصصمو ّ -عمليو غير مقصوده ْ -لاشي مماسبق
س5- تتوٌخى التنميةي المحليةي تغييرا ايجابياكلٌيا كعاٌما يهدؼ الى ُ -تغيير سلوؾ الأفراد ِ -تقوية انتمائهم لمجتمعهم كتسخير طاقاتهم ّ -المساىمة كالعطاء كالتجديد كالتطوير لضماف استمرارية عملية التنمية ْ -جميع ماسبق
س6- اكجو التغيير في عمليو التنميو المحليو
ُ -متداخلو كمترابطو عضويا
ِ -لاترتبط ببعض ّ -غير متداخلو ْ -جميع ماسبق
صفحة 44


س7- عملية تسعى للتطوير الشامل لسائر جوانب المجتمع الاقتصادية كالاجتماعية كالثقافية كالتقنية
ُ -اكجو التغيير في عمليو التنميو المحليو
ِ -اكجو التغيير في عمليو التنميو الريفيو ّ -اكجو التغيير في عمليو التنميو الدكليو
س8- التغيير التنموم يعتمد أساسا على.....
ُ -المشاركةالشعبيةالفٌعالةف****تخطيطاكتنفيذا
ِ -المشاركةالشعبيةالفٌعالةف****تخطيطافقط ّ -المشاركةالشعبيةالفٌعالةف****تنفيذافقط
س9- تقتضي التنميو المحليو اسناد الجهود كالامكانات من خارج المجتمع المحلي (الحكومو كالجهات الداعمو )عن طريق ُ -المساعدات الفنية ِ -الموارد المادية ّ -أشكاؿ الدعم الأخرل التي يعجز المجتمع المحلي عن توفيرىا ْ -جميع ماسبق
س10- تنطوم مراحل تنمية المجتمع المحلي على ىدؼ كىو.... ُ -حصر الموارد كالإمكانيات في المنطقة موضوع التنمية ِ -كمعرفة إمكانية استخدامها في برامج التنمية ّ -جمع المعلومات كالحقائق التي يمكن استنباط المشكلبت منها، كإلى تعرؼ العاملين في برامج التنمية ْ -جميع ماسبق
س11- يػع ٌد الاتصاؿ بأبناء المجتمع المحلي في كل خطوة من خطوات التنمية أمرا حاسما يى
ُ -صح
ِ -خطأ
صفحة 45


س12- تبدأ عمليو الاتصاؿ بػ ُ -بطرح موضوع التنمية ِ -تبادؿ الآراء بشأف الموارد كالاحتياجات كأكلوياتها كسبل تلبيتها. ّ -جميع ماسبق
س13- يتض ٌمن ىذا الاتصاؿ إيضاح أمرين ىما... ُ -رؤية أفراد المجتمع المحلي لاحتياجاتهم ِ -يتطلب الاشتغاؿ بتنمية المجتمع المحلي كجود تنظيم رئيسي يتولٌى القياـ بعمليات ىذه التنمية ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س14- في حالو عدـ كجود اداره تعاكنيو اك مجلس البلديو اك جلس اداره لابد من العمل على ..... ُ -بناء تنظيم يمثل الهيئات المشتغلة في المجتمع المحلي ِ -بناء تنظيم يمثل الهيئات المشتغلة في الأفراد بشكل عاـ ّ -جميع ماسبق ْ -لاشي مماسبق
س15- تستهدؼ المرحلة التخطيطية..... ُ -كضع خطة لتنمية المجتمع المحلي تحقق تطلعات أبنائو ِ -توٌزع أدكارىا على المنظمات كالأفراد للمشاركة في تنفيذىا ّ -كترتيب الحاجات حسب أىميتها بنظر المجتمع المحلي كتحديد طبيعة المشركعات التنموية ْ -جميع ماسبق
س16- مراحل تنميو المجتمع المحلي ُ -التمهيد ِ -التخطيط ّ -التنفيذ ْ -التقويم
صفحة 46


ٓ -جميع ماسبق
س17- تهدؼ ىذه المرحلة إلى ترجمة خطة تنمية المجتمع المحلي كمشركعاتها إلى كاقع عملي ُ -التمهيد ِ -التخطيط ّ -التنفيذ ْ -التقويم
س18- تتناكؿ المرحلة التنفيذية العمليات التالية: ُ -اختيار الأجهزة اللبزمة كالمناسبة ِ -تشجيع أبناء المجتمع المحلي على المشاركة الإيجابية كالتعاكف في التنفيذ ّ -العمل على تثبيت التغيير الحاصل عن طريق توعية أعضاء المجتمع المحلي كتنويرىم كإشعارىم بأىٌمية ىذا التغيير ْ -الإشراؼ على عملية التنفيذ كمتابعة تحقيق الأىداؼ الموضوعة ٓ -التقويم الدكرم المنتظم للتأ ٌكد من سلبمة عمليات التنفيذ ٔ -جميع ماسبق
س19- المبدأ العاـ الذم يحكم تنفيذ المشركعات المختلفة ىو
ُ -تحقيق التعاكف كالتشاركية بين مختلف الأطراؼ المشتركة في عملية تنمية المجتمع المحلي
ِ -عدـ تحقيق التعاكف كالتشاركية بين مختلف الأطراؼ المشتركة في عملية تنمية المجتمع المحلي ّ -تحقيق التعاكف كالتشاركية في طرؼ كاحد في عملية تنمية المجتمع المحلي
س20- تستهدؼ ىذه المرحلة قياس كتقدير ك ٌمية كنوعية ما ين ىجز من أىداؼ خطة تنمية المجتمع المحلي ُ -التمهيد ِ -التخطيط ّ -التنفيذ ْ -التقويم
س21- يمكن أف تحٌقق المرحلة التقويمية أىدافا أساسية مثل
صفحة 47


ُ -تحديد الطريقة التي تنفذ بها الخطة ِ -تحديد ما إذاكاف التنفيذ يحصل بالطريقة المتوقعة ّ -لاشي مماسبق ْ -1ك2
المحاضره9
س1- غاية تنمية المجتمع المحلي ىي
ُ -إحداث تغيير شامل في حياة المجتمع.
ِ -إحداث تغيير جزئي في حياة المجتمع. ّ -عدـ إحداث تغيير شامل في حياة المجتمع. ْ -جميع ماسبق
س2- يكوف التغيير في المجتمع المحلي ُ -ماديا رفع المستول الاقتصادم ِ -معنويا تغيير اتجاىات الأفراد ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س3- تسعى مشركعات التنمية لإحداث التقدـ في ُ -الاجتماعي كالاقتصادم ِ -الثقافي كالصحي ّ -العمراني للمجتمع ْ -جميع ماسبق
س4- تشمل النشاط الزراعي في زيادة الإنتاج الزراعي عن طريق ُ -استخداـ الوسائل الحديثة في الزراعة ِ -كمقاكمة الآفات الحشرية كالأمراض النباتية، كإدخاؿ زراعات جديدة. ّ -التوسع في الزراعة
صفحة 48


ْ -تغذية الحيواف كحمايتو كعلبجو كتربية الدكاجن كالنحل ٓ -تكوين رأم عاـ تعاكني كإنشاء جمعيات تعاكنية ٔ -جميع ماسبق
س5- تسعى مشركعات التنمية لإحداث التقدـ في المجالات الثقافيو مع الموسسات التعليميو عن طريق ُ -مكافحة الأٌمية كتعليم الكبار ِ -إنشاء المكتبات كنشر الثقافة العاٌمة عن طريق الندكات كغيرىا. ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س6- تسعى مشركعات التنمية لإحداث التقدـ في المجالات الصحيو عن طريق ُ -تحسين البيئة كالمرافق الصحية كمكافحة الأمراض المعدية ِ -رعاية الأمومة كالطفولة ّ -توفير الرعاية الصحيةكالإسعاؼ كالوقاية كالعلبج ْ -جميع ماسبق
س7- - تسعى مشركعات التنمية لإحداث التقدـ في المجالات الاجتماعيو عن طريق ُ -تنظيم المجتمع المحلي ك تشجيع القيادات المحلية كتطويرىا ِ -القياـ بالمشركعات الاجتماعية ّ -إجراء البحوث الاجتماعية ك تنظيم شؤكف الشباب. ْ -جميع ماسبق
س8- يمكن تطوير كتحسين قدرات المرأة كتحسين أدائها كذلك عن طريق:
ُ -التعليم كالتدريب ِ -- إنشاء التنظيمات النسائية كتشجيعىا ّ -- إدماج المرأة في عمليات التنمية كالاقتصاد كالتدبير المنزلي كالإرشاد الأسرم كتربية الأطفاؿ ْ -جميع ماسبق
صفحة 49


س9- تسعى مشركعات التنمية لإحداث التقدـ في المجالات الخدمات العامة فتكوف في ُ -فتح الطرؽ الفرعية كالشوارع كتعبيدىا كإنارتها ِ -إنشاء المرافق العامة كصيانتها ّ -تحسين المشهد العاـ للمنطقة. ْ -جميع ماسبق
س10- ماىي السمات كالمهارات التي يجب أف تتوفٌر في ىم ٍن تيسند إليو مهمة قيادية معينة؟؟ خمس سمات ُ -السمات كالمهارات الاتصالية ِ -السمات كالمهارات كالخبرات الفنية في الزراعة كالحياة الريفية ّ -السمات الخاصو باداره انشطو كبرامج التنميو الريفيو ْ -مهارات ادارت الذات ٓ -مهارات اداره التحديث كالابتكار ٔ -جميع ماسبق
س11- السمات كالمهارات التي تم ٌكن القائد من تسهيل التفاعل بين الأفراد كالجماعات بالشكل الذم يحٌقق أفضل انتقاؿ كتبادؿ كمشاركة للؤفكار كالمعلومات كالاتجاىات ُ -السمات كالمهارات الاتصالية ِ -السمات كالمهارات كالخبرات الفنية في الزراعة كالحياة الريفية ّ -السمات الخاصو باداره انشطو كبرامج التنميو الريفيو ْ -مهارات ادارت الذات
س12- السمات كالمهارات الاتصالية تتضمن مهارات اساسيو ىي ُ - مهارة الاستماع ِ -مهارة الاتصاؿ الشفاىي ّ -الاتصاؿ الشخصي بالآخرين ْ -جميع ماسبق
صفحة 50


س13- تتضمن القدرة على تركيز الاىتماـ كالانتباه بما يتضمنو حديث الآخرين كالاستجابة الإيجابية كالفعالة للبستفسارات كالتعليقات من الآخرين خلبؿ الحوار كالمناقشة.
ُ -مهارة الاستماع
ِ -مهارة الاتصاؿ الشفاىي ّ -الاتصاؿ الشخصي بالآخرين ْ -جميع ماسبق
س14- تتضمن القدرة على عرض كتقديم الأفكار كالمعلومات بطريقة لفظية كاضحة كسليمة. ُ -مهارة الاستماع ِ -مهارة الاتصاؿ الشفاىي ّ -الاتصاؿ الشخصي بالآخرين ْ -جميع ماسبق
س15- تتضمن القدرة على التفاعل الجيد مع الأفراد من الفئات المختلفة، كما تتضمن القدرة على فهم احتياجات كدكافع الأشخاص الآخرين كالتعاطف مع ىذه الاحتياجات كالدكافع كالاستجابة الإيجابية لها ُ -مهارة الاستماع ِ -مهارة الاتصاؿ الشفاىي ّ -الاتصاؿ الشخصي بالآخرين ْ -جميع ماسبق
س16- تتضمن القدرات كالمهارات كالخبرات الفنية في المجالات الزراعية الأساسية كالحديثة كالتي تمكن القائد من مساعدة المزارعين على اتخاذ قرارات إنتاجية كتسويقية سليمة كفي الوقت المناسب ُ -السمات كالمهارات الاتصالية ِ -السمات كالمهارات كالخبرات الفنية في الزراعة كالحياة الريفية ّ -السمات الخاصو باداره انشطو كبرامج التنميو الريفيو ْ -مهارات ادارت الذات
المحاضرة 10
صفحة 51


س1- من السمات كالمهارات الخاصة للقائد بإدارة أنشطة كبرامج التنمية الريفية
ُ -مهارة اتخاذ القرار ِ -مهارات التنسيق ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
س2- من السمات كالمهارات الخاصة للقائد بإدارة أنشطة كبرامج التنمية الريفية؟؟ ُ -مهارات ادارة الذات ِ -مهارات التحديث كالابتكار ّ -مهارات التنسيق ْ -جميع ماسبق
س3- تشمل القدرة على تحليل كاختيار البديل الأنسب كالأفضل من بين البدائل العديدة المتاحة كذلك في ضوء الظركؼ كالموارد كالإمكانيات كالمحددات الحالية كالمتوقعة مستقبلب. ُ -مهارة اتخاذ القرار ِ -مهارات التنسيق ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
س4- تشمل كذلك القدرة على الإدراؾ الواعي للعواقب كالآثار المترتبة على اختيار بديل معين كتحديد الأفراد أك الجماعات كالجهات التي يمكن أف تتأثر بالقرارات أك البدائل التي يتم اختيارىا كطبيعة ىذا التأثير كيفية تدعيمو إذاكاف إيجابيا، كذلككيفية الحد من آثاره إذاكاف سلبيا.
ُ -مهارة اتخاذ القرار
ِ -مهارات التنسيق ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
صفحة 52


س5- تشمل القدرة على منع الازدكاج أك التضارب في التفاصيل كالإجراءات الخاصة بالبرامج كالأنشطة التنموية الريفية المتعددة كالمختلفة التي تنفذىا المؤسسات المختلفة بالمجتمع المحلي.
ُ -مهارة اتخاذ القرار
ِ -مهارات التنسيق
ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
س6- تتضمن القدرة على تنمية كتشجيع علبقات العمل التعاكني بين الجهات كالمؤسسات المختلفة المشاركة في برامج كأنشطة التنمية الريفية، كذلك القدرة على تنمية إسهاـ كافة الأطراؼ كالجهات المعنية بالتنمية الريفية في تنفيذ كتقييم الأنشطة التنموية المختلفة
ُ -مهارة اتخاذ القرار
ِ -مهارات التنسيق
ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
س7- تتضمن الإدراؾ الواعي لمصادر التضارب كالصراعات التي يمكن أف تنشأ بين الأفراد كالجماعات الريفية بسبب تعارض المصالح كالاىتمامات الخاصة باستغلبؿ الموارد الطبيعية المشتركة كالمياه أك الخاصة كالأراضي الزراعية.
ُ -مهارة اتخاذ القرار ِ -مهارات التنسيق ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
صفحة 53


س8- تتضمن القدرة على اتخاذ الإجراءات كالخطوات الضركرية الوقائية التي تؤدم إلى منع التضارب كالصراع قبل حدكثو ك الحد من آثاره كإزالتو في حالة حدكثو. يضاؼ إلى ذلك القدرة على تحقيق التناغم كالانسجاـ بني مصالح كأدكار العاملين في مؤسسات كأجهزة التنمية الريفية ُ -مهارة اتخاذ القرار ِ -مهارات التنسيق ّ -مهارات ادارة الصراع ْ -جميع ماسبق
س9- تستند القدرة على ادارة الذات الى مهارات منهاا: ُ -مهارة ادارة الوقت ِ -مهارات تنمية القوة الشخصية ّ -مهارات تحليل المشكلبت كح ٌلىا ْ -مهارات التعلم ٓ -جميع ماسبق
س10- تشمل قدرة القائد الريفي على السيطرة كالتحكم في شؤكف حياتو كالأنشطة التي يقوـ بها للمساىمة في برامج كأنشطة التنمية الريفية، كما تتضمن القدرة على التقليل ما أمكن من مشاعر كممارسات القدرية كالاتكالية بين الأفراد ُ -مهارات ادارة الذات ِ -مهارات التحديث كالابتكار ّ -مهارات التنسيق ْ -جميع ماسبق
س11- تشمل القدرة على توزيع الوقت على الأنشطة كالمهاـ المطلوبة بأعلى كفاءة ممكنة بما يحقق أفضل إنجاز الأىداؼ كذلك القدرة على كضع كتحديد الأكلويات في المهاـ كالأنشطة التي يقوـ بها القائد ُ -مهارة ادارة الوقت ِ -مهارات تنمية القوة الشخصية ّ -مهارات تحليل المشكلبت كح ٌلىا


ْ -مهارات التعلم
س12- تشمل القدرة على تنمية مستول عاؿ من الطاقة كالنشاط كالاحتفاظ بهذا المستول كذلك القدرة على توفير مستول عا وؿ من الدافع للئنجاز كما تشمل القدرة على العمل تحت الضغوط المختلفة، كالقدرة على الاستجابة الإيجابية للنقد من الأفراد كالجماعات الريفية أك الأطراؼ المختلفة
ُ -مهارة ادارة الوقت
ِ -مهارات تنمية القوة الشخصية
ّ -مهارات تحليل المشكلبت كح ٌلىا ْ -مهارات التعلم
س13- كتتضمن القدرة على طرح الأسئلة الصحيحة للتعرؼ على الجوانب المختلفة للمشكلة كتشخيصها بدقة، كالقدرة على التمييز بين أعراض المشكلة كالمشكلة ذاتها ثم ترتيب المشكلبت كفقا لأكلوياتها. كما تتضمن أيضا القدرة على المساىمة بالرأم كالمعلومات كالأفكار التي تكفل ح ٌل المشكلة أك القدرة على توفير ىذه الآراء كالمعلومات ُ -مهارة ادارة الوقت ِ -مهارات تنمية القوة الشخصية ّ -مهارات تحليل المشكلبت كح ٌلىا ْ -مهارات التعلم
س14- تشمل القدرة على اكتساب المعرفة من خلبؿ الخبرات اليومية في التعامل مع الآخرين كفي معاجلة المشكلبت المختلفة، كذلك القدرة على تحديث المعلومات كالخبرات من خلبؿ التعرؼ على أحدث المستجدات كالتقنيات التي تساعد في النهوض بالإنتاج كالتسويق كفي تحسين الحياة الريفية
ُ -مهارة ادارة الوقت ِ -مهارات تنمية القوة الشخصية ّ -مهارات تحليل المشكلبت كح ٌلىا ْ -مهارات التعلم
صفحة 55


س15- تستند مهارة ادارة التحديث كالابتكار على مهارات منها ُ -مهارة الابتكار ِ -مهارة قبوؿ المخاطرة كالمحسوبو ّ -مهارة بناء المفاىيم ْ -مهارة استشراؼ المستقبل ٓ -جميع ماسبق
س16- تشمل القدرة على الفهم الواضح كالتطبيق السليم لأساليب المبادأة كالمبادرة لمتطلبات كإجراءات كعمليات التحديث كالتغيير. كما تشمل القدرة على إدارة التحوؿ من الأكضاع الحالية إلى أكضاع أفضل ُ -مهارات ادارة الذات ِ -مهارات التحديث كالابتكار ّ -مهارات التنسيق ْ -جميع ماسبق
س17- تعني القدرة على ابتكار أك تقديم حلوؿ جديدة للمشاكل المزمنة أك المشاكل الطارئة التي يعاني منها الأفراد كالجماعات في المجتمع الريفي، كما تشمل القدرة على التوافق مع المواقف كالأكضاع الجديدة المرتبطة بالتغيير. كتتضمن أيضا القدرة على التحليل كإعادة النظر كالمراجعة للؤدكار كالمهاـ الحالية ُ -مهارة الابتكار ِ -مهارة قبوؿ المخاطرة كالمحسوبو ّ -مهارة بناء المفاىيم ْ -مهارة استشراؼ المستقبل
س18- تشمل مهارة التقييم المنطقي كالعقلبني للبدائل المختلفة المتاحة لحل المشاكل كتحقيق الأىداؼ، كالإقداـ على تنفيذ البديل الأفضل مع توقع الآثار السلبية المحتملة، بالإضافة إلى القدرة على التحكم في ىذه الآثار السلبية ُ -مهارة الابتكار ِ -مهارة قبوؿ المخاطرة كالمحسوبو
صفحة 56

ّ -مهارة بناء المفاىيم ْ -مهارة استشراؼ المستقبل
س19- تتضمن تجميع المعلومات المرتبطة ببعضها من المصادر المختلفة كالتأكد من مصداقية ىذه المعلومات ث ٌم كضعها في إطار عاـ من خلبؿ فهم العلبقات كالتكامل بينها. كتتضمن كذلك تطبيق ىذه المعلومات على المواقف الحالية أك المتوقعة بهدؼ حل المشاكل كتحقيق الأىداؼ
ُ -مهارة الابتكار ِ -مهارة قبوؿ المخاطرة كالمحسوبو ّ -مهارة بناء المفاىيم ْ -مهارة استشراؼ المستقبل
س20- تتضمن القدرة على تطوير رؤل مستقبلية كتوقع الأكضاع كالمشاكل المحتملة كتطوير كجهات النظر المقترحة لمواجهة ىذه المشاكل بالإضافة إلى المساعدة في توفير المصادر كتسهيل إجراءات حل المشاكل كتحقيق الأىداؼ في المستقبل.
ُ -مهارة الابتكار ِ -مهارة قبوؿ المخاطرة كالمحسوبو ّ -مهارة بناء المفاىيم ْ -مهارة استشراؼ المستقبل
المحاضرة 11
س1- تقوـ ق النظريات السلوكية على افتراضين كىما
ُ -القادة لا يولدكف قادة بل يمكن صناعتهم أك إعدادىم ِ -لا تسعى النظريات السلوكية إلى البحث عن السمات أك القدرات التي يولد بها الفرد، كلكنها تبحث عٌما يقوـ بو القادة فعلب


ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س2- من النظريات السلوكية ُ -نظرية الدكر ِ -نظرية ماؾ جريجور عن المديرين " س "، ك المديرين " ص" ّ -الشبكة الإدارية لػ" بلبؾ" ك"موتوف" ْ -القيادة بالمشاركة ٓ -القيادة الموقفية ٔ -جميع ماسبق
س3- تستند نظرية الدكر على اربع افتراضات منها
ُ -يطورالناسأدكارانلأنفسهمكللآخرينبنانءعلىالتعلمالاجت ماعيكالقراءة. ِ -يكٌوفالناستوقعاتحوؿالأدكارالتيسوؼيقوموفبهاكسوؼيقوـ الآخركفبها. ّ - يقوـ الناس بتشجيع الآخرين بطريقة دقيقة كبارعة لكي يتصرفوا في إطار توقعات الأدكار التي كونوىا لهم. ْ - سوؼ يتصرؼ الناس في إطار الأدكار التي تبنَّػٍوىا. ٓ - جميع ماسبق
س4- يل ٌخص "ماؾ جريجور" مجموعتين متضادتين من الافتراضات التي كضعها المديركف في الصناعة. فالمديركف من النمط "س" يعتقدكف 1 - بأ ٌف كراىية العمل تعتبر صفة أصيلة لدل الإنساف أك الشخص العادم كلذلك فإنو يتجنب القياـ بهذا العمل 2 - بأنو نتيجة لهذه الصفة الإنسانية الأصيلة فإنٌو يجب قهر أغلبية الناس، كالتحكم فيهم، كتوجيههم، أك تهديدىم بالعقاب. 3 - أ ٌف الإنساف أك الشخص العادم يف ٌضل التوجيو، كيرغب في تفادم تح ٌمل المسؤكلية، كما أ ٌف طموحو قليل نسبيان، كيرغب في تحقيق الأمن قبل كل شيء. 4 - جميع ماسبق
صفحة 58

س5- يل ٌخص "ماؾ جريجور" مجموعتين متضادتين من الافتراضات التي كضعها المديركف في الصناعة. فالمديركف من النمط "ص" يعتقدكف
1 - بأ ٌف القياـ بالمجهود العضلي أك العقلي في العمل ىو عملية طبيعية كاللعب أك الراحة، كأ ٌف الإنساف أك الشخص العادم، تحت الظركؼ الصحيحة، يتعلم ليس فقط أف يتقبل المسؤكلية بل أف يبحث عنها. 2 - بأف الناس سوؼ يمارسوف التوجيو الذاتي كالضبط الذاتي لإنجاز الأىداؼ التي يلتزموف بها. 3 - بأف القدرة على ممارسة مستول عاؿ نسبيان من التخيل، كالبراعة، كالإبداع كالابتكار في حل المشاكل التنظيمية ىي قدرة تنتشر انتشاران كاسعان بين الناس كلا تنحصر في قطاع ضيق منهم، كما أف الإمكانيات العقلية (الذكائية) للئنساف أك الشخص العادم تستخدـ جزئيان تحت ظركؼ الحياة الصناعية الحديثة فقط. 4 - جميع ماسبق
س6- بناء على نظرية ماؾ جريجور عن المديرين " س " سوؼ يفضلوف استخداـ
ُ -أسلوبانقياديانأكتوقراطيان ِ -أسلوبانقياديانتشاركينا ّ -اكب ْ -لاشي مماسبق
س7- بناء على نظرية ماؾ جريجور عن المديرين " ص " سوؼ يفضلوف استخداـ
ُ -أسلوبانقياديانأكتوقراطيان ِ -أسلوبانقياديانتشاركينا ّ -اكب ْ -لاشي مماسبق
س8- تركز ىذه النظرية على توجو المديرين نحو المهمة (الإنتاج)، من ناحية، كالعاملين (الأفراد)
صفحة 59

ُ -نظرية الدكر ِ -نظرية ماؾ جريجور عن المديرين " س "، ك المديرين " ص" ّ -الشبكة الإدارية لػ" بلبؾ" ك"موتوف" ْ -جميع ماسبق
س9- تتمثل التوليفات المختلفة في نظرية الشيكة الادارية في خمسة أساليب، كىي ُ -أسلوب الإدارة السلبية ِ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ّ -أسلوب الإدارة الاجتماعية ْ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)، ٓ -اسلوب ادارة الفريق ٔ -جميع ماسبق
س10- في ىذا الأسلوب لا يتم بذؿ إلا أقل الجهد لإنجاز العمل أك المهمة، مما يجعل ىذا الأسلوب مدخلب كسولا، بصفة أساسية، كيتجنب القياـ بالعمل بقدر الإمكاف ُ -أسلوب الإدارة السلبية ِ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ّ -أسلوب الإدارة الاجتماعية ْ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)
س11- في ىذا الأسلوب ينصب الاىتماـ الأكبر على تنفيذ المهمة، كاىتماـ قليل بالناس. كما يتركز ىذا الأسلوب على تحقيق الكفاءة بما قد يتضمنو ذلك من استبعاد الأفراد كلما كاف ذلك ضركريان أك ممكنا ُ -أسلوب الإدارة السلبية ِ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ّ -أسلوب الإدارة الاجتماعية ْ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)
صفحة 60


س12- كفي ىذا الأسلوب ينص ٌب الاىتماـ على الناس حيث يسود جٌو من الزمالة كالأسلوب الودم. جدير بالذكر أف التركيز القليل على إنجاز المهمة قد يؤدم إلى التشكيك في ىذا الإنجاز.
ُ -أسلوب الإدارة السلبية ِ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ّ -أسلوب الإدارة الاجتماعية (ادارة النادم) ْ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)
س13- يتميز ىذا الأسلوب بدرجة قليلة من التوازف بين الاىتماـ بكل من الناس كإنجاز المهمة
ُ -أسلوب الإدارة السلبية ِ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ّ -أسلوب الإدارة الاجتماعية (ادارة النادم) ْ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)
س14- في ىذا الأسلوب يتم الاستفادة من مختلف الأنماط الإدارية حيث يلتزـ الناس بإنجاز المهمة، كما يلتزـ القائد نحو الناس بنفس قدر التزامو نحو المهمة
ُ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ِ -أسلوب الإدارة الاجتماعية ّ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)، ْ -أسلوب إدارة الفريق
س15- يفترض بلبؾ كموتوف إف ىذا الأسلوب ىو الأسلوب القيادم الأكثر فعالية
ُ -أسلوب الإدارة العملية المذعنة للسلطة ِ -أسلوب الإدارة الاجتماعية
صفحة 61


ّ -أسلوب إدارة منتصف الطريق أك الإدارة الوسطية (الإدارة المتأرجحة)،
ْ -أسلوب إدارة الفريق
س16- تستند نظرية القيادة بالمشاركة إلى خمسة افتراضات أساسية كىي:
ُ - يساىم الاندماج في اتخاذ القرار في تحسين فهم القضايا من جانب الأفراد الذين يتوجب عليهم تنفيذ القرارات ِ -يكوف الأفراد أكثر التزامان كتعهدان بتنفيذ التصرفات كالإجراءات أك الأفعاؿ المرتبطة بالقرارات التي ساىموا في اتخاذىا. ّ -يكوف الناس أق ٌل تنافسان كأكثر تعاكنان عندما يعملوف معا لتنفيذ أىداؼ مشتركة ْ -عندما يتخذ الأفراد القرار معا، يزداد الالتزاـ الاجتماعي لكل كاحد منهم تجاه الآخرين كبالتالي يزداد التزامهم نحو القرار. ٓ -القرار الذم يتخذه أفراد متعددكف يكوف أفضل من القرار الذم يتخذه شخص كاحد بمفرده ٔ -جميع ماسبق
س17- يسعى القائد الذم يستخدـ ..........إلى إدماج كإشراؾ أفراد آخرين في عملية اتخاذ القرارات كذلك بدلا من أف يتٌخذ بمفرده قراران أكتوقراطيان ( فرديان ).
ُ -أسلوبالقيادةبالمشاركة
ِ -أسلوب القيادة الموقفية ّ -أسلوب نظرية الدكر ْ -جميع ماسبق س18- تستند ىذه النظرية إلى الافتراض بأ ٌف التصرؼ الأفضل الذم يقوـ بو القائد يعتمد على عوامل موقفية متنوعة
ُ -أسلوبالقيادةبالمشاركة
ِ -أسلوب القيادة الموقفية
ّ -أسلوب نظرية الدكر


ْ -جميع ماسبق
س19- في أسلوب ............. كعندما تكوف ىناؾ حاجة لاتخاذ قرار، فإ ٌف القائد الفعاؿ لا يتٌبع أسلوبان كاحدان، مثل استخداـ القيادة التبادلية أك الانتقالية
ُ -أسلوبالقيادةبالمشاركة
ِ -أسلوب القيادة الموقفية
ّ -أسلوب نظرية الدكر ْ -جميع ماسبق
س20- من المتغيرات التي تؤثر في القيادة الموقفية
ُ -جهود الأتباع ِ -قدرات الأتباع ككضوح الدكر ّ -تنظيم العمل ْ -جميع ماسبق
س21- من المتغيرات التي تؤثر في القيادة الموقفية ُ -التعاكف كالتماسك ِ -الموارد كالدعم ّ -التنسيق الخارجي ْ -جميع ماسبق
س22- التي تتأثر بالدفع كالمجهود الفعلي الذم يقوـ بو الأتباع.
ُ -جهود الأتباع
ِ -قدرات الأتباع ككضوح الدكر ّ -تنظيم العمل
صفحة 63


ْ -جميع ماسبق س23- يعني بنياف العمل كاستخداـ المصادر كالاستفادة منها.
ُ -جهود الأتباع ِ -قدرات الأتباع ككضوح الدكر ّ -تنظيم العمل ْ -جميع ماسبق
س24- يعني تعاكف الجماعة كتماسكها أثناء العمل الجماعي
ُ -التعاكف كالتماسك ِ -الموارد كالدعم ّ -التنسيق الخارجي ْ -جميع ماسبق
س25- ترٌكز على الحاجة إلى التعاكف مع الجماعات الأخرل.
ُ -التعاكف كالتماسك ِ -الموارد كالدعم ّ -التنسيق الخارجي ْ -جميع ماسبق
المحاضرة 12
س1- من أحد الضركرات الملحة في الوقت الحالي كفي المستقبل
ُ -إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى
صفحة 64


ِ - عدـ إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى ّ -1ك2 ْ -ترؾ إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى
س2- من مبررات إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى ىي ُ -القيادات المحلية تعتبر محورا للبتصالات كمصدران للرأم كالنصائح لأغلبية الريفيين ِ -قدرة القيادات المحلية على التأثير في الريفيين في مراحل التبني للمبتكرات الحديثة ّ -القيادات المحلية تمثل جماعات مرجعية للؤفراد الريفيين حيث يعتبر سلوؾ القائد المحلي مثالا يحتذل بو ْ -جميع ماسبق
س3- من مبررات إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى ىي ُ -أىمية دكر القيادات المحلية في نشر كتبني المبتكرات الحديثة في الزراعة كالحياة الريفية باعتبارىم الفئة الأكلى (بعد المبتكرين) التي تتبنى المبتكر ِ -إضافة الشرعية إلى البرامج كالمشركعات في جهود الإرشاد الزراعي كالتنمية الريفية ّ -القادة المحليوف المؤثركف يتمتعوف بمصداقيةكبيرة تؤىلهم لأف يكونوا مصدرانموثوقا فيو للمعلومات كالخبرات التي يحتاجها المزارعوف كالريفيوف ْ -جميع ماسبق
س4- من مبررات إدماج القيادات المحلية في برامج تنمية المجتمع المحلى ىي ُ -القادة المحليوف يمثلوف عاملب مساعدا في تيسير الاتصالات بالريفيين كمساعدتهم على القياـ بالأنشطة المختلفة ِ -استحالة قياـ كلبء التغيير (المرشد الزراعي أك أخصائي التنمية الريفية) بالاتصاؿ المباشر بكل الأفراد كالجماعات الريفية ّ -إمكانية الاعتماد على القائد المحليكمساعد كشبيو لوكيل التغيير المحترؼ حيث يمكن اختيار بعض القيادات المحلية الأكثر تأثيرا كنفوذا كتدريبهم على القياـ بمهاـ محددة ْ -جميع ماسبق


س5- الفئة الأكلى (بعد المبتكرين) التي تتبنى المبتكر ُ -المبتكرين انفسهم ِ -القيادات المحليو ّ -القيادات الادارية ْ -جميع ماسبق
س6- لماذاتعتبر إضافة الشرعية Legitimization إلى البرامج كالمشركعات في جهود الإرشاد الزراعي كالتنمية الريفية من مبررات ادماج القيادات المحلية في البرامج
ُ -لأ ٌف القادة يمثلوف بنياف القوة في المجتمع المحلي.
ِ -لأ ٌف القادة يمثلوف بنياف القياده في المجتمع المحلي. ّ -لأ ٌف القادة يمثلوف بنياف الظلم في المجتمع المحلي.
س7- القادة المحليوف يمثلوف ............... في تيسير الاتصالات بالريفيين كمساعدتهم على القياـ بالأنشطة المختلفة
ُ -عامل اساسي
ِ -عامل مساعد
ّ -عامل اكلي ْ -جميع ماسيق
س8- لماذا تعتبر القيادات المحلية تعتبر من أفضل الوسائل لربط كلبء التغيير بالأفراد كالجماعات الريفية
ُ -استحالة قياـ كلبء التغيير بالاتصاؿ المباشر بكل الأفراد كالجماعات الريفية
ِ -قياـ كلبء التغيير بالاتصاؿ المباشر بكل الأفراد كالجماعات الريفية ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س9- كلبء التغيير في المجتمع الريفي ىم ُ -المرشد الزراعي
صفحة 66


ِ -اخصائي التنمية الزراعيو ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
س10- ماذا تفترض فلسفو القيادة الضمنية القديمة
ِ -تفترض أ ٌف القيادة لاتعتمد على أفراد تتوفر لديهم القدرة على الإلهاـ كالتأثير في الآخرين لح ٌل المشاكل كتحقيق الأىداؼ ّ -تفترض أ ٌف القيادة تعتمد على جماعات تتوفر لديهم القدرة على الإلهاـ كالتأثير في الآخرين لح ٌل المشاكل كتحقيق الأىداؼ
س11- النظرة البطولية للقيادة في الفلسفو القديمة تتسم ُ -بالقوة فيما يتعلق بالناس ِ -بالعجز فيما يتعلق يالناس ّ -بالتواضع فيما يتعلق بالناس
س12- تستند الفلسفو الجديدة للقيادات" قيادة مابعد البطولة" الى
ُ -تحوؿ القيادة من القاعدة إلى القمة" تدعمها المشاركة في القوة، كبناء المجتمع المحلي
ِ -تحوؿ القيادة من القمة إلى القمة" تدعمها المشاركة في القوة، كبناء المجتمع المحلي ّ -تحوؿ القيادة من القمة إلى القاعدة" تدعمها المشاركة في القوة، كبناء المجتمع المحلي
س13- كيرل الباحثاف أف تنمية القيادة للقرف الواحد كالعشرين ىي ُ -عمليةكليةترتكزعلىالجماعةقلبان،كعقلبن،كركحانكطاقة. ِ -تتركز في الجماعات أك المنظمات، أكثر من تركزىا في الأفراد ّ -1ك2 ْ -لاشي مماسبق
صفحة 67

ُ -تفترض أ ٌف القيادة تعتمد على أفراد تتوفر لديهم القدرة على الإلهاـ كالتأثير في الآخرين لح ٌل المشاكل
كتحقيق الأىداؼ

س14- تستند فلسفو القيادة الجديدة على 7 قيم منها؟ ُ -تطوير رؤية جماعية ِ -القيادة منعا: ّ -التعلم منعا: ْ -بناء المجتمع المحلي: ٓ -جميع ماسبق س15- تستند فلسفو القيادة الجديدة على 7 قيم منها؟ ُ -تنمية الطاقة: ِ -الفعل أك التصرؼ معا: ّ -الاتصاؿ: ْ -جميع ماسبق
س16- حيث تعمل الجماعة على بناء كتطوير رؤية تشاركيو تتركز حوؿ المستقبل كتستند إلى جوانب القوة في الجماعة.
ُ -قيمة تطوير رؤية جماعية
ِ -قيمة القيادة منعا: ّ -قيمة التعلم منعا: ْ -قيمة بناء المجتمع المحلي:
س17- حيث يتشارؾ كل أفراد الجماعة في عمليات القيادة كيتحمل كل منهم مسئوليتو في العمل كالفعل الجماعي.
ُ -قيمة تطوير رؤية جماعية
ِ -قيمة القيادة منعا:
ّ -قيمة التعلم منعا: ْ -قيمة بناء المجتمع المحلي:
صفحة 68


س18- تنمية القيادة الفعالة تعتمد على المعرفة كىي التي توفر المادة الضركرية لتطوير الرؤية كتوجيو الفعل. ُ -قيمة تطوير رؤية جماعية ِ -قيمة القيادة منعا: ّ -قيمة التعلم منعا: ْ -قيمة بناء المجتمع المحلي:
س19- تطوير مجتمع محلي يتمتع بعلبقات قوية تستند إلى الثقة فيما بين الجماعات كىي علبقات تنمو أثناء تطوير الرؤية المشتركة ُ -قيمة تطوير رؤية جماعية ِ -قيمة القيادة منعا: ّ -قيمة التعلم منعا: ْ -قيمة بناء المجتمع المحلي:
س20- من خلبؿ تطوير طاقة جمعية energy Collective، كىي قدرة الجماعة على تنمية، أك الحصوؿ على الموارد الضركرية لتحقيق أىدافها.
ُ -تنمية الطاقة:
ِ -الفعل أك التصرؼ معا: ّ -الاتصاؿ: ْ -جميع ماسبق
س21- من خلبؿ أنشطة تركز على الطاقة الجمعية في إطار الرؤية التي طورتها الجماعة. كيتطلب ذلك العمل من خلبؿ فًىرؽ. ُ -تنمية الطاقة: ِ -الفعل أك التصرؼ معا: ّ -الاتصاؿ:


ْ -جميع ماسبق
س22- من خلبؿ تطوير كصيانة علبقات شخصية قوية بين الأفراد. ُ -تنمية الطاقة: ِ -الفعل أك التصرؼ معا: ّ -الاتصاؿ: ْ -جميع ماسبق
س23- النظرة الجديده تعرؼ قيادة المجتمع المحلي على انها:
ِ -" تلك التي تتضمن عدـ التأثير، كالقوة، كتوفير مدخلبت لعملية اتخاذ القرارات العامة في كاحد أك أكثر من مجالات الأنشطة". ّ -" تلك التي تتضمن التأثير، كالقوة، كتوفير مخرجات لعملية اتخاذ القرارات العامة في كاحد أك أكثر من مجالات الأنشطة".
س24- ينظر إلى الاستعانة بالقادة كالمؤثرين في المجتمع المحلي كأحد استراتيجيات تغيير ىذه المجتمعات. من تلك الاستراتيجيات
ُ -التعرؼ على من ىم القادة كالأشخاص ذكك التأثير في المجتمع المحلي ِ -فهم الكيفية التي يؤثركف بها على عملية اتخاذ القرارات، أك الكيفية التي يتحكموف من خلبلها في ىذه العملية. ّ -بناء علبقة حميميٌة مبنية على الصداقة كالمودة معهم. كيحتاج الأفراد، كذلك الجماعات، ْ -جميع ماسبق
س25- زيادة فاعلية محاكلات إحداث التغيير الاجتماعي أف يلجأ ىذا المرشد الزراعي إلى : ُ -فهمكيفية التعرؼ على الأشخاص المؤثرين في المجتمع المحلي( القادة ).
ُ -" تلك التي تتضمن التأثير، كالقوة، كتوفير مدخلبت لعملية اتخاذ القرارات العامة في كاحد أك أكثر من
مجالات الأنشطة".
صفحة 70


ِ -التعرؼ على الأشخاص الذين يجب استشارتهم أك إدماجهم في عملية تخطيط كتنفيذ البرامج الجديدة للتغيير ّ -فهم ديناميات عملية اتخاذ القرارات في المكاف أك الموقع الذم يتوقع أف ينفذ بو البرنامج الجديد ْ -جميع ماسبق
المحاضرة13 كالاخيره
س1- من خطوات إدماج القادة المحليين كالاستفادة منهم ىي
ُ -تعريف كتحديد المشكلة أك الحاجة أك المهٌمة ِ -تحديد كاختيار الأىداؼ أك البدائل الممكنة كالمناسبة لحل المشكلة كإنجاز المهمة ّ -اختيار القائد / القادة المناسبين للهدؼ كالمهمة ْ -الدفع كبناء القدرات كالتدريب للقادة على أداء المهمة: ٓ -جميع ماسبق
س2- من خطوات إدماج القادة المحليين كالاستفادة منهم ىي ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ: ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج ْ -التقويم كإعادة النظر ٓ -جميع ماسبق
س3- في ىذه المرحلة يت ٌم إجراء دراسة كتحليل عميق للموقف في المجتمع المحلي كذلك من خلبؿ جمع البيانات كالمؤشرات كالحقائق المتعلقة بالجوانب المختلفة للمهمة القيادية ُ -تعريف كتحديد المشكلة أك الحاجة أك المهٌمة ِ -تحديد كاختيار الأىداؼ أك البدائل الممكنة كالمناسبة لحل المشكلة كإنجاز المهمة ّ -اختيار القائد / القادة المناسبين للهدؼ كالمهمة ْ -الدفع كبناء القدرات كالتدريب للقادة على أداء المهمة:
صفحة 71


س4- يلزـ في ىذه المرحلة التأكد من صدؽ كصحة البيانات كالأرقاـ كالمؤشرات التي نقوـ بجمعها كذلك من خلبؿ استخداـ جميع المصادر المتاحة للبيانات بما فيها المصادر الثانوية من سجلبت كملفات ككثائق كأم مطبوعات منشورة عن كاقع المجتمع المحلي ُ -تعريف كتحديد المشكلة أك الحاجة أك المهٌمة ِ -تحديد كاختيار الأىداؼ أك البدائل الممكنة كالمناسبة لحل المشكلة كإنجاز المهمة ّ -اختيار القائد / القادة المناسبين للهدؼ كالمهمة ْ -الدفع كبناء القدرات كالتدريب للقادة على أداء المهمة:
س5- من الموضوعات التي يفضل تغطيتها بالدراسة كالتحليل في مرحلو تحديد المشكلة كالحاجة ُ -الحاجات التعليمية ك العوامل السكانية ِ -البناء المؤسسي ك نظاـ القيم ّ -بناء الطبقات الاجتماعية ك البنياف الاقتصادم ْ -جميع ماسبق
س6- يت ٌم خلبؿ ىذه المرحلة تحديد الأكضاع أك الحالات التي نرغب في تحقيقها أك الوصوؿ إليها، حيث أف الهدؼ ىو كض هع أك نقطةه نريد أك نرغب في التوصل إليها أك تحقيقها. ُ -تعريف كتحديد المشكلة أك الحاجة أك المهٌمة ِ -تحديد كاختيار الأىداؼ أك البدائل الممكنة كالمناسبة لحل المشكلة كإنجاز المهمة ّ -اختيار القائد / القادة المناسبين للهدؼ كالمهمة ْ -الدفع كبناء القدرات كالتدريب للقادة على أداء المهمة:
س7- عند تحديد الأىداؼ لا ب ٌد من مراعاة اختيار كصياغة الأىداؼ بحيث تكوف ... ُ -أىداؼ موضوعيو ِ -أىداؼ ذكية ّ -أىداؼ ثابتة ْ -جميع ماسبق
س8- الأىداؼ الذكية في مرحلو تحديد الأىداؼ تعنى إف تكوف الأىداؼ
صفحة 72


ُ -أٌفالهدؼبسيطمصاغبلغةسهلة ِ -قابل للقياس بمعنى أنو يمكن التعرؼ على درجة تحقيقو بالسهولة المناسبة ّ -قابل للئنجاز كالتحقيق ْ -ىدؼ كاقعي بمعنى أنو موضوعي كليس خياليا ٓ -- الهدؼ يكوف محددان بفترة زمنية معينة ٔ -جميع ماسبق
س9- في ىذه المرحلة يتم اختيار القائد المناسب للمهمة أك الهدؼ من بين القادة المحليين الذين يتم تحديدىم باستخداـ المداخل المختلفة لتحديد القادة كالتي ت ٌم تناكلها.
ُ -تعريف كتحديد المشكلة أك الحاجة أك المهٌمة ِ -تحديد كاختيار الأىداؼ أك البدائل الممكنة كالمناسبة لحل المشكلة كإنجاز المهمة ّ -اختيار القائد / القادة المناسبين للهدؼ كالمهمة ْ -الدفع كبناء القدرات كالتدريب للقادة على أداء المهمة:
س10- لكي يؤدم قادة المجتمع المحلي كظائفهم بطريقة جيدة فإنهم يحتاجوف إلى المهارات كالمعارؼ المرتبطة المجتمع المحلي كمن تلك المهارات
ُ -فهم الواقع الحالي في المجتمع المحلي كتوفٌر البيانات التي تدعم ىذا الفهم ِ -معرفة بالتاريخ السياسي كالاقتصادم للمجتمع المحلي ّ -فهمكيفية التخطيط الإستراتيجي: تطوير رؤية، كأىداؼ، كاستراتيجيات، ْ -جميع ماسبق
س11- لكي يؤدم قادة المجتمع المحلي كظائفهم بطريقة جيدة فإنهم يحتاجوف إلى المهارات كالمعارؼ المرتبطة المجتمع المحلي كمن تلك المهارات ُ -مهارات بناء التحالفات مع الجماعات الأخرل. ِ - القدرة على تحديد، كتنمية، كتمكين القادة الآخرين. ّ -معرفة بالاستخداـ الفعاؿ لوسائل الإعلبـ الجماىيرم. ْ -الالتزاـ كالتعهد بالترحيب كالاحتفاؿ بالانتصارات كالإنجازات (الكبيرة كالصغيرة).
صفحة 73


ٓ -جميع ماسبق
س12- من الأمثلة الناجحة لمثل ىذه البرامج تنمية القيادة أف تعمل كوكيل تغيير في مجاؿ تنمية المجتمع برنامج
ُ -" برنامج BOLD ِ -اك تنمية الفرص من خلبؿ تنمية القيادة ّ -لاشي مما سبق ْ -1ك2
س13- تم تصميم برامجBOLD تؿنمية القيادة أف تعمل كوكيل تغيير في مجاؿ تنمية المجتمع في
ُ -الجامعة الجنوبية، باتوف ركج، كلاية لويزيانا الأمريكية ِ -بالجامعة اؿكسطى، باتوف ركج، كلاية لويزيانا الأمريكية ّ -بالجامعة الوسطى باتوف ركج، كلاية شيكاغو الأمريكية
س14- يتركز برنامج برامجBOLD حوؿ ُ -جذب كتعليم قادة المجتمع المحلي الذين لا يشاركوف في برامج التدريب التقليدية. ِ - زيادة الوعي لدل كل فرد منهم بأىمية ديناميكية الجماعة. ّ - زيادة مشاركتهم في التحسينات كحل المشاكل المرتبطة بالمجتمع المحلي. ْ -جميع ماسبق
س15- يتركز برنامج برامجBOLD حوؿ ُ -توفير الفرص التعليمية للؤفراد المقيمين في المجتمعات المحلية الذين يرغبوف في إحداث التغيير في مجتمعاتهم. ِ - توسيع الجهود المشتركة كالتعاكنية بين الجماعات غير التقليدية. ّ -جميع ماسبق


س16- في ىذه المرحلة يت ٌم تحديد الأىداؼ التفصيلية للمهمة القيادية كبياف الطرؽ كالوسائل التي تكفل إنجاز ىذه الأىداؼ
ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ:
ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج ْ -التقويم كإعادة النظر
س17-فيىذهالمرحلة يتٌمتحديدالأماكنكالمواعيد،كذلكالأشخاصأكالجماعاتالق ائمةعلىتنفيذ الجهود كالأنشطة المختلفة المرتبطة بتحقيق أىداؼ المهمة القيادية
ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ:
ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج ْ -التقويم كإعادة النظر
• س18- لا ب ٌد أف تتض ٌمن خطٌة العمل إجابة كاضحة كمحددة لكل الأسئلة المتعلقة بالجوانب المختلفة للمهمة القيادية المحددة بمعنى كجود إجابة تفصيلية كمحددة لأسئلة مثل : ُ -ىمٍن؟سوؼيقوـبماذا؟ ِ - أين يتم ىذا النشاط ؟ ّ -كيفيةإجراءالنشاط؟ ْ -جميع ماسبق
س19- في ىذه المرحلة يتم تنفيذ أك القياـ بالأنشطة كالجهود التي تضمنتها خطط العمل المتفق عليها كذلك تحت إشراؼ غير مباشر من أخصائي تنمية المجتمع ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ: ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج ْ -التقويم كإعادة النظر
صفحة 75


س20- للتأكد من تحقيق مبدأين مه ٌمين في تنفيذ الخطة كىما ُ -التزاـ القائد كمن يعاكنو بتنفيذ جميع الأنشطة التي كردت بخطة العمل كذلك في المواعيد كالأكقات كبالكيفية المحددة. ِ -الحرص على توفر قدر مناسب من المركنة خلبؿ المراحل المختلفة لتنفيذ الأنشطة ّ -1ك2
س21- في ىذه المرحلة يتم قياس النتائج التي تترتب على تنفيذ خطة العمل باستخداـ المؤشرات المناسبة كذلك لقياس مدل أك درجة نجاح أك فشل القائد في تنفيذ المهمة التي كلٌف بها ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ: ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج ْ -التقويم كإعادة النظر س22- ىناؾ العديد من المؤشرات التي يمكن استخدامها في قياس تقدير الاثار كالنتائج بالنجاح اك الفشل منها ُ -اختفاء أعراض المشكلة التي يعاني منها المجتمع المحلي . ِ -الانخفاض الواضح في عدد الأفراد الذين يعانوف من المشكلة بالمجتمع المحلي. ّ -تحسن الأكضاع كالظركؼ ذات الصلة بالمشكلة. ْ -زيادة درجة مشاركة الأىالي في المجتمع المحلي في الأنشطة المختلفة كالجهود التي ت ٌم القياـ بها في سبيل حل المشكلة. ٓ - زيادة درجة تعبئة كحشد المصادر المختلفة للمجتمع المحلي لحل مشاكلو. ٔ -جميع ماسبق
س23- في ىذه المرحلة يتم مراجعة جميع الخطوات السابقة للتوصل إلى تقدير نهائي عن درجة نجاح إدماج القادة في برامج كأنشطة كمشركعات التنمية في المجتمع المحلي ُ -تطوير خطة للعمل لتنفيذ المهمة كتحقيق الأىداؼ: ِ -تنفيذ خطة العمل (تحت الإشراؼ) ّ -قياس كتقدير الآثار كالنتائج
ْ -التقويم كإعادة النظر


سوف اكمل مع بداية المحاضرات والتاكد ان المنهج ما تغيير
بتحميلة كاملف وورد وبدي اف انشالله هذي بداية فقط
مع كوبزات ومناقشات وواجبات ... وما يستجد في المادة بذن الله.

[الــغـــدراء]

أخ ريان

ياليت تحجز 3 ردود لـ
المناقشات - الواجبات - الكويزات
والتنسيق راح يكون فيما بعد أساعدك فيه

.

[ر يا ن]

ابشر يا بو فهد
اليوم انشالله
احجزهم ويبقى الموضوع لحين التاكد من المحتوى
ليكي يتم تنسيقة وترتيبة بشكل افضل

وشاكر ومقدر لك يا بو فهد وكلنا يد واحدة راح نتعاون لتعم الفائدة
وريك بيضاء يبو فهد

[مدينة الليل]

جزاكم الله عنا كل خير وجعل اعمالك من الخير للخير واعلى منفضل ربي عليكم , اللهم امين

[abobasl7]

جزاك الله خير

[ر يا ن]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة الــغـــدراء

أخ ريان

ياليت تحجز 3 ردود لـ
المناقشات - الواجبات - الكويزات
والتنسيق راح يكون فيما بعد أساعدك فيه

.

ابو فهد طال عمرك بكمل الموضوع وانسقة هل ممكن تساعدني

[ترحيب]

بيّض الله وجيهكم.

[الــغـــدراء]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة ر يا ن

ابو فهد طال عمرك بكمل الموضوع وانسقة هل ممكن تساعدني

أبشر أخوي ريان تواصل معي ع الخاص .

[حصحوصه]

بما انو تابعت المحاضرة راح اقولكم ايش ركز عليه الدكتور
مصطلحات الانجليزية مو معانا .. تكلم عن ظاهرة القيادة تتكون من عدة فروع + عملية المجتمع المحلي + القايادة كحاجة اجتماعية + المجتمع المحلي يتكون من 4 عناصر + قيادة عملية تاثير متبادلة + القايدة لها اسس 6 اسس نحفظها لانو تعريفاتها بتجي اسئلة عليها + محاضرة 14تسهل عملية المذاكرة + المدير والقائد + نركز على كل نظرية + وكيف تنظر للقيادة + او يعطيك مواقف وانتي تعطينه النظرية اللي يتبناها .. طبعا اسئلة تخلو من الغموض .. وماننسى نرجع نسمع للمحاضرة .. وشكرا

[حصحوصه]

..............