سياسات الرعاية الاجتماعية المحاضرة 12

[عيون الليل]

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته


سياسات الرعاية الاجتماعية


المحاضرة الثانية عشر


التجربة اليابانية

المعجزة اليابانية:
بالرغم من إن اليابان دولة معروفة بندرة مواردها المادية من مصادر الثروة الطبيعية وبالرغم من الكارثة التي أحلت بها في الحرب العالمية الثانية ، إلاأنها أدهشت العالم الآن بمعدلات النمو المتفوقة سواء في إنتاجية العامل ، أو بالنسبة لجودة المنتج ، أو على المستوى الاقتصادي القومي ككل .
فوفقاً لإحصاءات مكتب العمل حققت إنتاجية الساعة بالنسبة لعمال الصناعة زيادة سنوية بنسبة 9,9% خلال الفترة من عام 1967م حتى عام 1977م بالمقارنة مع زيادة سنوية نسبتها 2,7% في الولايات المتحدة خلال نفس الفترة ، وعلى مستوى بعض الصناعات الهامة نجد إنإنتاجية العامل الياباني في صناعة السيارات بلغت 50 سيارة في المتوسط سنويا بالمقارنة مع 25 سيارة للعامل في الولايات المتحدة ، وفي صناعة الصلب بلغ متوسط إنتاجية العامل الياباني 420 طن سنوياً بالمقارنة مع 250 طن سنوياً إنتاجية العامل في الولايات المتحدة ، وبالنسبة لمستوى جودة المنتجات فبعد إن كانت كملة ((صنع في اليابان)) حتى أوائل الستينات تعنى الجودة المنخفضة أصبحت نفس الكلمة الآن تعنى الجودة العالمية والمتفوقة ، ومن الدلائل العلمية على ذلك إن معدل الفشل في التشغيل بالنسبة لوحدة التليفزيون الياباني يقل بأكثر من نصف معدل الفشل في الوحدات المصنعة في أوروبا أو الولايات المتحدة ، وفي مجال الحاسبات الإلكترونية دلت اختبارات التشغيل للنظام الياباني ( 16 k. Rams ) بأحد الأنظمة الأمريكية المشابهة له على إن معدل الفشل في النظام الياباني صفر بالمقارنة بمعدل فشل يتراوح بين 11% ، 19% لمثيلة الأميركي ، وفي مجال التشغيل الفعلي كن معدل الفشل في النظام الياباني يتراوح بين 10% ، 19% بالمقارنة مع معدل فشل يتراوح بين ,09%، 276،% للنظام الأمريكي.
وبمقارنة معدل النمو في إجمالي الناتج القومي في عام 1981م في اليابان بمثيله في عدد من الدول المتقدمة نجد أن اليابان قد حققت أعلى المعدلات كما هو وارد في الجدول الأتي:

معدل النمو الحقيقي في إجمالي الناتج القومي عام 1981م.

الدولة اليابان الولايات المتحدة المانيا الغربية فرنسا المملكة المتحدة إيطاليا كندا


معدل النمو 3,5% 2,5% 1,5% 0,5% 1,5% 0,75% 2,5%

الاسباب الحقيقية وراء تفوق الادارة اليابانية
هل يمكن إرجاع تفوق الإدارة اليابانية للخصائص البيئية.
بل نستطيع إن نرجع السبق الذي حققته اليابان خلال فترة وجيزة من الزمن إلى عوامل ترجع إلى ظروف خاصة يتميز بها المجتمع الياباني من النواحي الاجتماعية والحضارية؟ في الواقع أنن إذا سلمنا بذلك فهذا معناه أن عوامل النجاح كامنة في المجتمع ذاته ، في عادات الأفراد ، وفي القيم والمبادئ التي تحكم السلوك ، وفي طبيعة العلاقات السائدة وغيرها من العوامل الاجتماعية والحضارية التي تضفي على المجتمع صفته الفريدة والمتميزة ، وقد يميل البعض إلى تأييد وجهة النظر هذه ومن ذلك على سبيل المثال قول (L.S Dillon ).

وبالرغم من أن المجتمع الياباني يتميز بالعديد من القيم الاجتماعية الايجابية التي تم تكوينها خلال فترة طويلة من الزمن مثل التأكيد على أهمية التعاون ، واحترام قيمة العمل الجماعي ، والاهتمام بالأداء والانجاز الجماعي أكثر من مجرد الاهتمام بالأداء والانجاز الفردي ، إلا إننا لا نستطيع إن نرجع ما حققه النظام الياباني من تقدم إلى العوامل البيئية وحدها ، ومن الدلائل العلمية التي تؤكد ذلك ما يأتي:

1- أن فروع بعض الشركات اليابانية في الخارج ، مثل مصنع شركة:
(Sony) في (San Diego) بالولايات المتحدة الأمريكية ، تعمل في ظروف بيئية مغايرة تماماً للبيئة اليابانية وكل العاملين تقريباً من الدول المضيفة ، ومع ذلك فإنها تحقق معدلات إنتاجية لا تقل عن مثيلاتها في الشركة الأم باليابان، ويلاحظ أن العنصر المشترك سواء في الفروع أو في الشركات الأم هو نوع الإدارة .

2- أن هناك شركة أمريكية توجد داخل الولايات المتحدة ، وتدار بإدارة أميركية كانت تعاني من انخفاض في الإنتاجية ، ارتفعت إنتاجيتها بعد أن أصبحت تدار بواسطة إدارة يابانية ، فمصنع (Motorola's TV-Assembiy) الذي يقع في (F. Bank Park; Illinois ) كان يعاني من انخفاض مستوى الإنتاج ، وانخفاض في مستوى جودة المنتج وقد قامت شركة ( Matsushita ) اليابانية بشرائه في بداية السبعينات ، وبعد شرائه بثلاث سنوات زادت إنتاجيته بمعدل 30% ، وانخفضت معدل العيوب في الإنتاج إلى اقل من 4% وهكذا نجد إن السر وراء فشل المصنع أو نجاحه لم يكن راجعاً لظروف بيئية . فالمصنع لم ينتقل الى اليابان وإنما ظل يعمل داخل الولايات المتحدة ولكن بنظام مختلف ساعد على نجاحه وهو النظام الياباني في الإدارة .

3- إن بعض الشركات الأمريكية التي اقتبست بعض أساليب الإدارة اليابانية في الإنتاجية استطاع أن تحقق إيجابية من وراء ذلك . فعلى سبيل المثال نجد أن شركة ( Lockhead ) للصناعات الفضائية كانت من أوائل الشركات الأمريكية التي نقلت نظام جماعات الرقابة على الجودة ( Q.C.C ) الذي تطبقه الإدارة اليابانية في مصانعها واستطاع أن تحقق وفورات مجموعها ما يقرب من ثلاثة ملايين دولار ، ونتيجة جهود تلك الجماعات في حل المشاكل خلال سنتين فقط من تطبيق النظام ، مما دفع بعض الشركات الأميركية الأخرى للأخذ بالنظام مثل شركة جنرال موتورز وشركة وستنجهاوس ، وشركة جنرال اليكتريك .
ويلاحظ أن النجاح المحقق هنا ليس في نفس البيئة اليابانية ولا حتى من خلال إدارة يابانية وإنما لاستخدام أساليب يابانية في الإدارة .

4- اكتشفت إحدى جماعات البحوث بكلية الدراسات العليا بجامعة ( Stanfork ) بالولايات المتحدة الأمريكية أن هناك مجموعة من الشركات التي تعبر من انجح الشركات الأمريكية ، وتتميز قوة العمل فيها بمعدل دوران منخفض ، ومستوى عال من الرضا وقوة الولاء للمنظمة مثل شركات :

وقد اتضح إن الشر الأساسي وراء نجاحها هو أنها تطبق نموذجا للإدارة يتشابه في خصائصه إلى حد كبير مع خصائص النموذج الياباني في الإدارة ، وقد أطلق ( Ouchi ) وزملاؤه في جماعة البحث على هذه التنظيمات الأمريكية الناجحة اسم نموذج ( Z ) . هذا وسيتم التعرض لهذا النموذج بالتفصيل في الجزء الثالث من الدراسة.

5- في دراسة أجراها ( Richard T.Johnson ) في عشرين شركة يابانية بالولايات المتحدة الأمريكية ، ومقارنتها بشركات أمريكية مماثلة استخلص إن المدير الياباني لا يتميز بخصائص شخصية فريدة يمكن إرجاعها حضارية أو ثقافية تتميز بها البيئة اليابانية ويؤكد ذلك بقوله:

هل يمكن إرجاع التفوق الذي حققته اليابان إلى استخدامها لفنون تكنولوجية أكثر تقدماً؟

قد يعتقد البعض أن التقدم الذي أحرزته اليابان سواء بالنسبة لمستوى القومي يمكن إرجاعه إلى استخدام اليابانيين لفنون تكنولوجية أكثر تقدماً حتى من تلك المطبقة في الولايات المتحدة ذاتها ، ولقد كان هذا الانطباع يسيطر على الكثير من المدربين ورجال الأعمال ، وحتى بعض رجال الفكر الإداري خارج اليابان ، إلا أن الاعتقاد شئ والحقيقة شي آخر ، ففي الزيارة التي قام بها وفد من شركة جنرال اليكتريك الأمريكية لثلاث من الشركات اليابانية الكبرى التي تقع بالقرب من طوكيو وهي شركة ( Sanyo ) وشركة ( Toshiba ) وشركة ( Yoko Gawa ) ، وكان الوفد يضم 25 مديراً يصاحبهم أحد أساتذة إدارة العمال بجامعة هارفرد الأمريكية هو ( Robert H. Hayes ) وقد كان الجميع في الوفد يعتقدون أنهم سيرون في المصنع الياباني شيئاً مختلفاً إلا أن ما رأوه في الواقع كان شيئاً عادياً ، فالمصنع لا من حيث البناء أو التجهيزات الداخلية فيه شيء يثير الدهشة ، كما أن الفن التكنولوجي المستخدم ليس أعلى – عن لم يكن أقل – من مثيله في الولايات المتحدة ويؤكد ذلك ( Haye ) بقوله:

وليس هذا هو رأي الأمريكيين فقط ، بل أن اليابانيين أنفسهم يشاركونهم الرأي في ذلك ، فأحد مديري الشركات اليابانية الكبرى للصناعات الإلكترونية يؤكد نفس المعنى بقوله:

هل يمكن إرجاع التفوق الياباني إلى استخدام مفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟
إذا كان قد اتضح من التحليل السابق أن التفوق الياباني لا يمكن إرجاعه فقط إلى خصائص بيئية فريدة ، أو إلى استخدام فنون تكنولوجية أكبر تقدماً ، فهل يمكن إرجاع هذا التفوق إلى استخدام مفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟

وللإجابة على هذا السؤال نجد أن من النواحي التي ليس بخصوصها أدنى شك أن الإدارة اليابانية ليس لديها مبادئ أو مفاهيم سرية في الادارة ، بل على العكس من ذلك فهناك شبه اجماع على ان معظم المفاهيم والمبادئ الادارية المطبقة في اليابان ثم تنمتها في الولايات المتحدة واوروبا ، ونقل جز كبير منها من خلال بعض الرواد الامريكيين خلال فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية ، وفي هذا المعنى تقول ( Linda S. Diilon ) :

وإذا كانت الإدارة اليابانية لا تطبق مبادئ إدارية سرية ، أو مفاهيم إدارية غير معروفة خارج اليابان ، فما هو السر الذي يكمن وراء نجاح الإدارة اليابانية وقدرته على تحقيق تلك المعدلات العالية في الإنتاجية؟ إن السر يكمن في الواقع في قدرة الإدارة اليابانية على تجميع بعض العناصر والمبادئ المعروفة في نظام متكامل أصبح يعطى للإدارة اليابانية لوناً متميزاً ، ويساعدها في تحقيق ما تصبوا إليه من نجاح . فكفاءة الإدارة اليابانية

ليست في تكوين مبادئ أو مفاهيم إدارية جديدة ، وإنما في تكوين نظام فريد من المبادئ والمفاهيم المعروفة . ويؤكد هذا القول ما ذكره أحد أعضاء وفد شركة جنرال إليكريك السابق الإشارة إليه تقوله:

وبالرغم من أننا نستطيع أن نلمس الطابع المتميز للإدارة اليابانية في نشاط الإنتاج ، وفي نشاط التسويق ، وفي نشاط إدارة الأفراد وغيرها من أو النشاط بالمنظمة ، إلا أن التركيز في هذا البحث سيكون مقصوراً على الجانب الخاص بإدارة الموارد الإنسانية ليكون تحليل الجوانب الأخرى مجالاً لبحوث متخصصة في تلك المجالات . فما هي الركائز الأساسية لفلسفة الإدارة اليابانية في إدارة مواردها الإنسانية؟

هذا ما سيكون مجالاً للتحليل في الجزء التالي.

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد الإنسانية:

تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.
وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.
، ويؤكد ذلك ما قاله مدير فرع شركة (Fujitsu) اليابانية لصناعة الحاسبات الآلية في الولايات المتحدة بقولة:


والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.

ولتحقيق الاستراتيجية السابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثير الجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:
1- ضمان التوظف مدى الحياة
2- المشاركة الجماعية في صنع القرار.
3- الاهتمام الشمولي بالموظف.
4- التركيز على عمل الفريق والمسؤولية الجماعية.


اولاً : سياسة التوظيف مدى الحياة:
تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذى تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.

وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد ( وهو عند سن 55 سنة فى اليابان ) ، إلا أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم ( أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها الشركة ) ، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.

ولكن هل تطبق هذه السياسة في التوظيف على جميع فئات القوى العاملة داخل المنظمة؟ وللإجابة على هذا السؤال يمكن تقسيم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية في ثلاث مجموعات هي:

‌أ- مجموعة العمالة الدائمة:
وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى:
• العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة.
• العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى.
• العاملات من النساء.

‌ب- مجموعة من العمالة المؤقتة:
ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين ستة شهور إلى سنة.

‌ج- العاملون باليومية:

وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى.
وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء.



هذا ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.

ما هي العوامل التي ساعدت الإدارة اليابانية على تطبيق تلك السياسة ؟
من العوامل التي ساعدت الإدارة اليابانية على تطبيق تلك السياسة وتطبيقها ، الظروف التاريخية لسوق العمل ، وهيكل الصناعة ، وحرص كل شركة على أن تكون لها فلسفتها المتميزة.

أ- الظروف التاريخية لسوق العمل.
بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حد الكفاف.

ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثل مزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل.

ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.

ولقد ترتب على الكارثة التي جلت بالاقتصاد الياباني في الحرب العالمية الثانية ان صار جزء لا يستهان من قوة العمل مشردا في حاجة الى إعالة ، مما دفع النقابات للقيام بدور أكثر نشاطاً وأن تمارس تأثيرها ، وتعترض بشدة على احتفاظ الشركة بحقها المطلق في فصل الموظف ، مما جعل الشركة تقلع تدريجياً عن تلك السياسة حتى فترات الركود وكان هذا هو اللبنة الأولى لسياسة التوظف الدئم ، وهكذا نجد أن إرساء القواعد الأساسية لسياسة التوظف الدائم كان ثمرة الجهود المشتركة لرجال الأعمال فيما قبل الحرب لتخفيض معدل الدوران ، وللنقابات فيما بعد الحرب لتحقيق الاستقرار لقوة العمل.


ب- هيكل الصناعة:
تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.

والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما.

وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين:
الأولى:
أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال.

الثانية:
أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.

______________
ملاحظة:
يوجد بعض الملاحظات غير موجودة هنا، هي موجودة في الملف
الرجاء الانتباه.

http://www.4shared.com/file/PmBdkL3j/____12.html
_______________
وبالله التوفيق
ابوسلطان

[المرور السري]

مجهود رائع وتشكر عليه
نتمنى لكم النجاح والتوفيق

[ωѕнℓσи мαġℓεқ]

يعطـــيكـ العآفــيه ..









موفـقـ ..

[كلمة]

مشكـــور عيون الليل و الله يعطيك الـــــــــــف عــــافية ع هالمجهود الرائـــــع

[لووووووكا]

مشكور على الجهود الطيبه

[بناس]

اااااااالف شكر لك

الحممدلله ساعه ادورها:)

[بناس]

اااااااالف شكر لك

الحممدلله ساعه ادورها:)

[محمد اليامي]

الف شكر ماقصرت ,,والله يوفقك

اغلب الطلبه ماحصلوها

ترفع للفائده

[أبو رونق]

السلام عليكم

افزعووو لنا

[-soso-]

السلام عليكم
الله يعطيكم العافيه يارب ويسر اموركم,
بغيت اسألكم المحاضره العاشره بالملزمه والا بالمحتوى ياليت اللي يعرف لها طريق ينزلها لنا هنا , لأن البلابك مايفتح
وكمان طلب صغنون <ماعليه تحملوني
تحديد الماده وشهو من وين لوين نذاكر ووشو المحذوف اكيد
ويعطيكم العافيه وإن شاءالله a+ للجميع موفقين يارب