ملتقى طلاب وطالبات جامعة الملك فيصل,جامعة الدمام - عرض مشاركة واحدة - مذاكرة جماعية ★★ مذاكرة جمآعية لمادة سياسات الرعاية الإجتماعية★★

wintr song · 2014- 4- 15

[ALIGN=CENTER][TABLE1="width:95%;background-color:white;border:4px solid black;"][CELL="filter:;"][ALIGN=center]

المحاضرة الثانية عشر

محتوى المحاضرة
· التجربةاليابانية
المعجزة اليابانية:
v بالرغم من إن اليابان دولة معروفة بندرةمواردها المادية من مصادر الثروة الطبيعية وبالرغم من الكارثة التي أحلت بها فيالحرب العالمية الثانية ، إلا أنها أدهشت العالم الآن بمعدلات النمو المتفوقة سواءفي إنتاجية العامل ، أو بالنسبة لجودة المنتج ، أو على المستوى الاقتصادي القوميككل .
v فوفقاً لإحصاءات مكتب العمل حققت إنتاجية الساعة بالنسبة لعمال الصناعةزيادة سنوية بنسبة 9,9% خلال الفترة من عام 1967م حتى عام 1977م بالمقارنة مع زيادةسنوية نسبتها 2,7% في الولايات المتحدة خلال نفس الفترة
v على مستوى بعض الصناعاتالهامة نجد إن :
أ‌- في صناعة السياراتإنتاجية العاملالياباني بلغت 50 سيارة في المتوسطسنويا بالمقارنة مع 25 سيارة للعامل في الولايات المتحدة
ب‌- في صناعة الصلبمتوسط إنتاجية العاملالياباني بلغ 420 طن سنوياً بالمقارنة مع 250 طن سنوياً إنتاجيةالعامل في الولايات المتحدة.
ج‌- بالنسبة لمستوى جودة المنتجات فبعد إن كانت كملة ((صنع في اليابان)) حتى أوائل الستينات تعنى الجودة المنخفضة أصبحت نفس الكلمة الآنتعنى الجودة العالمية والمتفوقة ، ومن الدلائل العلمية على ذلك إن معدل الفشل فيالتشغيل بالنسبة لوحدة التليفزيون الياباني يقل بأكثر من نصف معدل الفشل في الوحداتالمصنعة في أوروبا أو الولايات المتحدة .
ه‌- في مجال الحاسبات الإلكترونية دلتاختبارات التشغيل للنظام الياباني ( 16 K. RAMS ) بأحد الأنظمة الأمريكية المشابهةله على إن معدل الفشل في النظاماليابانيصفر بالمقارنة بمعدل فشل يتراوح بين 11% - 19%لمثيلةالأميركي.
و‌- بمقارنة معدل النمو في إجمالي الناتج القومي في عام 1981م في اليابانبمثيله في عدد من الدول المتقدمة نجد أن اليابان قد حققت أعلى المعدلات كما هو واردفي الجدول الأتي:

الدولة

اليابان
الولايات المتحدة
المانيا الغربية
فرنسا
المملكة المتحدة
إيطاليا
كندا

معدل النمو

3,5%
2,5%
1,5%
0,5%
1,5%
0,75%
2,5%
معدل النمو الحقيقي في إجمالي الناتج القومي عام 1981م.

· الاسبابالحقيقية وراء تفوق الادارة اليابانية
هل يمكن إرجاع تفوق الإدارة اليابانيةللخصائص البيئية؟

· نستطيع إن نرجع السبق الذي حققته اليابان خلال فترة وجيزةمن الزمن إلى عوامل ترجع إلى ظروف خاصة يتميز بها المجتمع الياباني من النواحيالاجتماعية والحضارية؟
· في الواقع أننا إذا سلمنا بذلك فهذا معناه أن عوامل النجاحكامنة في المجتمع ذاته :-
- في عادات الأفراد
- وفي القيم والمبادئ التي تحكم السلوك
- وفي طبيعة العلاقات السائدة
- وغيرها من العوامل الاجتماعية والحضارية التي تضفي علىالمجتمع صفته الفريدة والمتميزة
· قد يميل البعض إلى تأييد وجهة النظر هذه ومن ذلكعلى سبيل المثال
· قول (L.S Dillon) : دايلون
بالرغم من أن المجتمع الياباني يتميزبالعديد من القيم الاجتماعية الايجابية التي تم تكوينها خلال فترة طويلة من الزمنمثل:
- التأكيد على أهمية التعاون
- واحترام قيمة العمل الجماعي
- والاهتمام بالأداءوالانجاز الجماعي أكثر من مجرد الاهتمام بالأداء والانجاز الفردي .
· إننا لانستطيع إن نرجع ما حققه النظام الياباني من تقدم إلى العوامل البيئية وحدها
· منالدلائل العلمية التي تؤكد ذلك ما يأتي:
1. أن فروع بعض الشركات اليابانيةفي الخارج ، مثل مصنع شركة:
(Sony) في(San Diego)بالولايات المتحدة الأمريكية، تعمل في ظروف بيئية مغايرة تماماً للبيئة اليابانية وكل العاملين تقريباً منالدول المضيفة ، ومع ذلك فإنها تحقق معدلات إنتاجية لا تقل عن مثيلاتها في الشركةالأم باليابان، ويلاحظ أن العنصر المشترك سواء في الفروع أو في الشركات الأمهونوعالإدارة.
2. هناك شركة أمريكية توجد داخل الولايات المتحدة ، وتداربإدارة أميركية كانت تعاني من انخفاض في الإنتاجية ، ارتفعت إنتاجيتها بعد أن أصبحتتدار بواسطة إدارةيابانية ، فمصنع(Motorola's TV-Assembiy) الذي يقع في (F. Bank Park; Illinois )كان يعاني من انخفاض مستوى الإنتاج ، وانخفاض في مستوى جودةالمنتج وقد قامت شركة( Matsushita ) اليابانية بشرائه في بداية السبعينات ، وبعدشرائه بثلاث سنوات زادت إنتاجيته بمعدل30% ، وانخفضت معدل العيوب في الإنتاج إلىاقل من 4% وهكذا نجد إن السر وراء فشل المصنع أو نجاحه لم يكن راجعاً لظروف بيئية . فالمصنع لم ينتقل إلى اليابان وإنما ظل يعمل داخل الولايات المتحدةولكن بنظاممختلف ساعد على نجاحه وهو النظام الياباني في الإدارة.
3. بعض الشركاتالأمريكية التي اقتبست بعض أساليب الإدارةاليابانية في الإنتاجية استطاعت أن تحققإيجابية من وراء ذلك . فعلى سبيل المثال نجد أن شركة ( Lockhead )للصناعاتالفضائية كانت من أوائل الشركات الأمريكية التي نقلت نظام جماعات الرقابة علىالجودة( G.C.C )الذي تطبقه الإدارةاليابانية في مصانعها واستطاعت أن تحقق وفوراتمجموعها ما يقرب من ثلاثة ملايين دولار ، ونتيجة جهود تلك الجماعات في حل
المشاكلخلال سنتين فقط من تطبيق النظام ، مما دفع بعض الشركات الأميركية الأخرى للأخذبالنظام مثل شركة جنرال موتورز وشركة وستنجهاوس ، وشركة جنرال اليكتريك .
- ويلاحظأن النجاح المحقق هنا ليس في نفس البيئةاليابانية ولا حتى من خلال إدارةيابانيةوإنما لاستخدام أساليبيابانيةفي الإدارة .
4. اكتشفت إحدى جماعات البحوثبكلية الدراسات العليا بجامعة( Stanford )بالولايات المتحدة الأمريكية أن هناكمجموعة من الشركات التي تعبر من انجح الشركات الأمريكية ، وتتميز قوة العمل فيهابمعدل دوران منخفض ، ومستوى عال من الرضا وقوة الولاء للمنظمة مثل شركات :I.BM , Kodak وغيرها.
وقد اتضح إن السر الأساسي وراء نجاحهاهو أنها تطبق نموذجا للإدارة يتشابهفي خصائصه إلى حد كبير مع خصائص النموذج اليابانيفي الإدارةأطلقأوشي ( Ouchi)وزملاؤه في جماعة البحث على هذه التنظيمات الأمريكيةالناجحة اسم نموذج ( Z ) . هذاوسيتم التعرض لهذا النموذج بالتفصيل في الجزء الثالث من الدراسة.
5. فيدراسةأجراها( Richard T.Johnson ) ريكارد جونسونفي عشرين شركة يابانيةبالولايات المتحدةالأمريكية ، ومقارنتها بشركات أمريكية مماثلة استخلص إن المدير الياباني لا يتميزبخصائص شخصيةفريدة يمكن إرجاعها حضارية أو ثقافية تتميز بها البيئة اليابانية.
· ويؤكد ذلك بقوله :هل يمكن إرجاع التفوق الذي حققته اليابان إلى استخدامهالفنون تكنولوجية أكثر تقدماً؟
- قد يعتقد البعض أن التقدم الذي أحرزته اليابانسواء بالنسبة لمستوى القومي يمكن إرجاعه إلى استخداماليابانيين لفنون تكنولوجيةأكثر تقدماً حتى من تلك المطبقة في الولايات المتحدة ذاتها
- لقد كان هذا الانطباعيسيطر على الكثير من المديرين ورجال الأعمال ، وحتى بعض رجال الفكر الإداري خارجاليابان
- أن الاعتقاد شيء والحقيقة شي آخر ، ففي الزيارة التي قام بها وفد منشركة جنرال إليكتريكالأمريكيةلثلاث من الشركاتاليابانية الكبرى التي تقع بالقربمن طوكيو وهي شركة( Sanyo ) وشركة ( Toshiba ) وشركة( Yoko Gawa ) ، وكان الوفديضم 25 مديراً يصاحبهم أحد أساتذة إدارة الأعمال بجامعة هارفرد الأمريكية .
- كان الجميع في الوفد يعتقدون أنهم سيرون في المصنع اليابانيشيئاً مختلفاً إلا أن ما رأوه في الواقع كان شيئاً عادياً ، فالمصنع لا من حيثالبناء أو التجهيزات الداخلية فيه شيء يثير الدهشة ، كما أن الفن التكنولوجيالمستخدم ليس أعلى – إن لم يكن أقل – من مثيله في الولايات المتحدة .
- ليس هذا هو رأي الأمريكيين فقط ، بل أن اليابانيين أنفسهميشاركونهم الرأي في ذلك ، فأحد مديري الشركات اليابانية الكبرى للصناعاتالإلكترونية
- يؤكد بقوله: هل يمكن إرجاع التفوق الياباني إلىاستخدام مفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟
- إذا كان قد اتضح منالتحليل السابق أن التفوق اليابانيلا يمكن إرجاعه فقط إلى خصائص بيئية فريدة ، أوإلى استخدام فنون تكنولوجية أكبر تقدماً
- فهل يمكن إرجاع هذا التفوق إلى استخداممفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟
- والإجابةنجدأن الإدارةاليابانية ليس لديها مبادئ أومفاهيم سرية في الإدارة
- بل على العكس من ذلك فهناك شبه إجماع على أن معظمالمفاهيم والمبادئ الإدارية المطبقة في اليابان تم تنميتها في الولايات المتحدةوأوروبا ، ونقل جز كبير منها من خلال بعض الرواد الأمريكيين خلال فترة ما بعد الحربالعالمية الثانية .
- إذا كانتالإدارةاليابانية لا تطبق مبادئ إدارية سرية ، أو مفاهيم إدارية غير معروفة خارجاليابان
- فما هو السر الذي يكمن وراء نجاح الإدارة اليابانية وقدرته على تحقيق تلكالمعدلات العالية في الإنتاجية؟
- السر يكمن في الواقع في قدرة الإدارةاليابانيةعلى تجميع بعضالعناصر والمبادئ المعروفة في نظام متكامل أصبح يعطى للإدارةاليابانية لوناً متميزاً .
- ويساعدها في تحقيق ما تصبوا إليه من نجاح
- كفاءةالإدارةاليابانية ليست في تكوين مبادئ أو مفاهيم إدارية جديدة ، وإنما فيتكوين نظام فريد من المبادئ والمفاهيم المعروفة .
- يؤكد هذا القول ما ذكره أحدأعضاء وفد شركة جنرال إليكريك السابق الإشارة إليه بقولة :
- بالرغم من أننانستطيع أن نلمس الطابع المتميز للإدارةاليابانية في نشاط الإنتاج ، وفي نشاطالتسويق ، وفي نشاط إدارة الأفراد وغيرها من أوجه النشاط بالمنظمة ، إلا أن التركيزفي هذا البحث سيكون مقصوراً على الجانب الخاص بإدارة الموارد الإنسانية ليكون تحليلالجوانب الأخرى مجالاً لبحوث متخصصة في تلك المجالات .

· الركائز الأساسيةلفلسفة الإدارة اليابانية في إدارة مواردها الإنسانية؟
· الركائز الأساسية للنظام الياباني في إدارة المواردالإنسانية:
- تعانى اليابان من ندرة في مواردها الطبيعية
- تتكون من مجموعةمن الجزر ذات الطبيعة الجبلية التي تحول دون التوسع الزراعي
- الطبيعة لمتهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية
- حتى تضمن العيش الكريم لأبنائهاالذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحربالعالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعضالدول التي تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية , كانت الحربالكورية ، والتوسع في منشوريا.
- هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعضمشاكلها جلب عليها الدمار في الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدولالاستعمارية الكبرى.
- بذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياةالكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذي لديها وفرة فيه ، وهوالعنصر البشرى
- وضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدامإمكاناتها البشرية بالطريقة التي تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجاتالسكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية
- كان من بين وسائلالإدارةاليابانية في هذا المجال تبنى إستراتيجيةأحد أركانها الأساسية أن المواردالبشرية للمنظمة هيثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.
- ويؤكد ذلك ما قالهمدير فرع شركة (Fujitsu)اليابانية لصناعة الحاسبات الآلية في الولايات المتحدةبقولة:
- الركن الثاني الذي ترتكز عليه إستراتيجيةالإدارةاليابانية في معاملة العنصر البشرىهوالتأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين
- العاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات في العملية الإنتاجية تستغل جهودهمبطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التي يعملون فيها بل
- تحرص الإدارةاليابانية بالوسائل العملية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبينالمنظمة
- وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمةواستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.
- لتحقيقالإستراتيجية السابقة فإن الإدارةاليابانية – خاصة في الشركات الكبرى ذات التأثيرالجوهري على الاقتصاد القومي– تنتهج السياسات الآتية:
1- ضمان التوظف مدىالحياة
2- المشاركة الجماعية في صنع القرار
3- الاهتمام الشموليبالموظف.
4-التركيز على عمل الفريق والمسؤولية الجماعية.

· سياسة التوظيف مدى الحياة:
- تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ،ومستقرة للموظف الذي تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكونمهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارهاالإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ،
- تطبيق تلك السياسةيساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفردعلى تنمية علاقاتالود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمي ، ويجعل الفردأكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.
- بالرغم من أن المفهوم العملي لفكرة التوظيفالدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد ( وهو عند سن 55 سنة فياليابان )
- إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم علىالتقاعد يمكن إبقائهم في شكل عمالة مؤقتة في نفس أعمالهم ( أو في أية أعمال وأنشطةأخرى تحددها الشركة ) ، ولكن المرتب في هذه الحالة يخفضبمقدار الثلث إيماناً بأنالفرد في مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذي قبل.
- هل تطبق هذه السياسةفي التوظيف على جميع فئات القوى العاملة داخل المنظمة؟
والإجابة يمكن تقسيم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية
- في ثلاث مجموعات هي:
أ‌- مجموعةالعمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلي:
1- العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة.
2- العاملونمن الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة في شركات أخرى.
3- العاملات منالنساء.
ب‌- مجموعة من العمالة المؤقتة:
ويدخل في هذه المجموعة العاملونمن الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادةبين ستة شهور إلى سنة.
ج‌- العاملون باليومية:
تطبيق سياسة التوظفالدائميختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمانعادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى.
- على هذا إذا كانت الشركةفي موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريحالعمالة المؤقتة، ثم العمالة الدائمة من النساء.
- ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمانالعمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير
- لكنها لا تمنع البعضمن ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذي يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرىتعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية في منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فيبيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.
v ما هيالعوامل التي ساعدت الإدارة اليابانية على تطبيق تلك السياسة ؟
- العوامل التيساعدت الإدارةاليابانية على تطبيق تلك السياسة وتطبيقها ، الظروف التاريخيةلسوقالعمل ، وهيكل الصناعة ، وحرص كل شركة على أن تكون لها فلسفتها المتميزة.
أ- الظروف التاريخية لسوق العمل.
- بدأتاليابان دخول ميدان الصناعة في العقد السابعمن القرن التاسع عشر
- لقد كان إحساس الصناع اليابانيين في تلك الفترة أن ميزتهمالوحيدة على المصدرين الأجانب هيالأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حدالكفاف.
- مع التقدم الصناعي ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فيسياستهم القائمة على (غبن قوة العملمن تخفيضات في الأجور- وإطالة ساعات العمل -والتخفيض في بعض المزايا ) مثل مزايا الإسكان والتغذية التي كانت المنظمات قد اضطرتلإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم
- كان لتلك الإجراءات بعضالآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل.
- قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادةالموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسةالتعسف بسياسة الإغراء منخلال ( تحسين ظروف العمل المادية - توفير مساكن أفضل - علاوات أقدميه - مكافئات اعتزال ). وغيرها منوسائل التحفيز التي ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبي لقوة العمل فيالمنظمة.
- ترتب على الكارثة التي حلت بالاقتصاد الياباني في الحربالعالمية الثانية أن صار جزء لا يستهان من قوة العملمشردا في حاجة إلى إعالة
- دفع النقابات للقيام بدور أكثر نشاطاً وأن تمارس تأثيرها ، وتعترض بشدة على احتفاظالشركة بحقها المطلق في فصل الموظف
- جعل الشركة تقلع تدريجياً عن تلك السياسةحتى فترات الركود وكان هذا هو اللبنة الأولى لسياسة التوظف الدائم
- نجد أنإرساء القواعد الأساسية لسياسة التوظف الدائم كان ثمرة الجهود المشتركة لرجالالأعمال فيما قبل الحرب لتخفيض معدل الدوران ، وللنقابات فيما بعد الحربلتحقيقالاستقرار لقوة العمل.
ب - هيكل الصناعة:
- تحرص المنظمات اليابانيةالكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل منالسهل على الشركات أن تصنف نفسها في صناعة معينة ، وتنافس غيرها من الشركات في نفسالصناعة على حصة السوق.
- المنافسة بين الشركات في الصناعة الواحدة قادتإلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانيةوهى: أن الشركات الكبرى رغبةمنها في التركيز على الجوانب الهامة في المنافسة مثل ( الإنتاج والتسويق - البحوثوالتنمية , فإنها تعتمد في الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين- تصنيع قطع الغيار - والصيانة والشحن ) وغيرها على شركات أصغر
- هذه الشركات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى الشركات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعلهناك نوعاً من الارتباط بينهما.
- مثل هذا الوضع يحقق فائدة للطرفين:
1- بالنسبة للشركات الصغرى:
- تستفيد من التخصص في مجال محدود من الخدمات
- يسهل عليها مهمة الحصول على مساعدات مالية من الشركات الكبرى
- يحميها من منافسات الشركات الكبرى.
2- بالنسبة للشركات الكبرى
- تستطيع أن تقصر مزاياها في الأجور والخدمات.
- فرص التوظيف الدائم على موظفيها المباشرين الذين سيكون عددهم قليل نسبياً
- الاعتماد على الشركات الصغرى في الخدمات الثانوية.

نجد أن هيكل الصناعة في اليابانخدمسياسة التوظف الدائم من زاويتين:
الأولى:
أن تحويل بعض النشاط للمنظماتالصغرىيجعل عدد الموظفينفيالمنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً علىالمنظمة في حالة انكماش حجم الأعمال.

الثانية:
أن المنظمة الكبيرة فيحالة انكماش النشاط يمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية االتي تقوم بهاالمنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضماناستمرار تشغيلهم

انتهت المحاضرة

[/ALIGN][/CELL][/TABLE1][/ALIGN]

2014- 4- 15	#12
wintr song متميزة في علم الاجتماع مستوى 8 الملف الشخصي: رقم العضوية : 116834 تاريخ التسجيل: Fri Aug 2012 المشاركات: 9,015 الـجنــس : أنـثـى عدد الـنقـاط : 1790171 مؤشر المستوى: 1933 بيانات الطالب: الكلية: آداب الدراسة: انتساب التخصص: عــلـــم إجــتــمــــاع المستوى: خريج جامعي	رد: ★★ مذاكرة جمآعية لمادة سياسات الرعاية الإجتماعية★★ [ALIGN=CENTER][TABLE1="width:95%;background-color:white;border:4px solid black;"][CELL="filter:;"][ALIGN=center] المحاضرة الثانية عشر محتوى المحاضرة · التجربةاليابانية المعجزة اليابانية: v بالرغم من إن اليابان دولة معروفة بندرةمواردها المادية من مصادر الثروة الطبيعية وبالرغم من الكارثة التي أحلت بها فيالحرب العالمية الثانية ، إلا أنها أدهشت العالم الآن بمعدلات النمو المتفوقة سواءفي إنتاجية العامل ، أو بالنسبة لجودة المنتج ، أو على المستوى الاقتصادي القوميككل . v فوفقاً لإحصاءات مكتب العمل حققت إنتاجية الساعة بالنسبة لعمال الصناعةزيادة سنوية بنسبة 9,9% خلال الفترة من عام 1967م حتى عام 1977م بالمقارنة مع زيادةسنوية نسبتها 2,7% في الولايات المتحدة خلال نفس الفترة v على مستوى بعض الصناعاتالهامة نجد إن : أ‌- في صناعة السياراتإنتاجية العاملالياباني بلغت 50 سيارة في المتوسطسنويا بالمقارنة مع 25 سيارة للعامل في الولايات المتحدة ب‌- في صناعة الصلبمتوسط إنتاجية العاملالياباني بلغ 420 طن سنوياً بالمقارنة مع 250 طن سنوياً إنتاجيةالعامل في الولايات المتحدة. ج‌- بالنسبة لمستوى جودة المنتجات فبعد إن كانت كملة ((صنع في اليابان)) حتى أوائل الستينات تعنى الجودة المنخفضة أصبحت نفس الكلمة الآنتعنى الجودة العالمية والمتفوقة ، ومن الدلائل العلمية على ذلك إن معدل الفشل فيالتشغيل بالنسبة لوحدة التليفزيون الياباني يقل بأكثر من نصف معدل الفشل في الوحداتالمصنعة في أوروبا أو الولايات المتحدة . ه‌- في مجال الحاسبات الإلكترونية دلتاختبارات التشغيل للنظام الياباني ( 16 K. RAMS ) بأحد الأنظمة الأمريكية المشابهةله على إن معدل الفشل في النظاماليابانيصفر بالمقارنة بمعدل فشل يتراوح بين 11% - 19%لمثيلةالأميركي. و‌- بمقارنة معدل النمو في إجمالي الناتج القومي في عام 1981م في اليابانبمثيله في عدد من الدول المتقدمة نجد أن اليابان قد حققت أعلى المعدلات كما هو واردفي الجدول الأتي: الدولة اليابان الولايات المتحدة المانيا الغربية فرنسا المملكة المتحدة إيطاليا كندا معدل النمو 3,5% 2,5% 1,5% 0,5% 1,5% 0,75% 2,5% معدل النمو الحقيقي في إجمالي الناتج القومي عام 1981م. · الاسبابالحقيقية وراء تفوق الادارة اليابانية هل يمكن إرجاع تفوق الإدارة اليابانيةللخصائص البيئية؟ · نستطيع إن نرجع السبق الذي حققته اليابان خلال فترة وجيزةمن الزمن إلى عوامل ترجع إلى ظروف خاصة يتميز بها المجتمع الياباني من النواحيالاجتماعية والحضارية؟ · في الواقع أننا إذا سلمنا بذلك فهذا معناه أن عوامل النجاحكامنة في المجتمع ذاته :- - في عادات الأفراد - وفي القيم والمبادئ التي تحكم السلوك - وفي طبيعة العلاقات السائدة - وغيرها من العوامل الاجتماعية والحضارية التي تضفي علىالمجتمع صفته الفريدة والمتميزة · قد يميل البعض إلى تأييد وجهة النظر هذه ومن ذلكعلى سبيل المثال · قول (L.S Dillon) : دايلون بالرغم من أن المجتمع الياباني يتميزبالعديد من القيم الاجتماعية الايجابية التي تم تكوينها خلال فترة طويلة من الزمنمثل: - التأكيد على أهمية التعاون - واحترام قيمة العمل الجماعي - والاهتمام بالأداءوالانجاز الجماعي أكثر من مجرد الاهتمام بالأداء والانجاز الفردي . · إننا لانستطيع إن نرجع ما حققه النظام الياباني من تقدم إلى العوامل البيئية وحدها · منالدلائل العلمية التي تؤكد ذلك ما يأتي: 1. أن فروع بعض الشركات اليابانيةفي الخارج ، مثل مصنع شركة: (Sony) في(San Diego)بالولايات المتحدة الأمريكية، تعمل في ظروف بيئية مغايرة تماماً للبيئة اليابانية وكل العاملين تقريباً منالدول المضيفة ، ومع ذلك فإنها تحقق معدلات إنتاجية لا تقل عن مثيلاتها في الشركةالأم باليابان، ويلاحظ أن العنصر المشترك سواء في الفروع أو في الشركات الأمهونوعالإدارة. 2. هناك شركة أمريكية توجد داخل الولايات المتحدة ، وتداربإدارة أميركية كانت تعاني من انخفاض في الإنتاجية ، ارتفعت إنتاجيتها بعد أن أصبحتتدار بواسطة إدارةيابانية ، فمصنع(Motorola's TV-Assembiy) الذي يقع في (F. Bank Park; Illinois )كان يعاني من انخفاض مستوى الإنتاج ، وانخفاض في مستوى جودةالمنتج وقد قامت شركة( Matsushita ) اليابانية بشرائه في بداية السبعينات ، وبعدشرائه بثلاث سنوات زادت إنتاجيته بمعدل30% ، وانخفضت معدل العيوب في الإنتاج إلىاقل من 4% وهكذا نجد إن السر وراء فشل المصنع أو نجاحه لم يكن راجعاً لظروف بيئية . فالمصنع لم ينتقل إلى اليابان وإنما ظل يعمل داخل الولايات المتحدةولكن بنظاممختلف ساعد على نجاحه وهو النظام الياباني في الإدارة. 3. بعض الشركاتالأمريكية التي اقتبست بعض أساليب الإدارةاليابانية في الإنتاجية استطاعت أن تحققإيجابية من وراء ذلك . فعلى سبيل المثال نجد أن شركة ( Lockhead )للصناعاتالفضائية كانت من أوائل الشركات الأمريكية التي نقلت نظام جماعات الرقابة علىالجودة( G.C.C )الذي تطبقه الإدارةاليابانية في مصانعها واستطاعت أن تحقق وفوراتمجموعها ما يقرب من ثلاثة ملايين دولار ، ونتيجة جهود تلك الجماعات في حل المشاكلخلال سنتين فقط من تطبيق النظام ، مما دفع بعض الشركات الأميركية الأخرى للأخذبالنظام مثل شركة جنرال موتورز وشركة وستنجهاوس ، وشركة جنرال اليكتريك . - ويلاحظأن النجاح المحقق هنا ليس في نفس البيئةاليابانية ولا حتى من خلال إدارةيابانيةوإنما لاستخدام أساليبيابانيةفي الإدارة . 4. اكتشفت إحدى جماعات البحوثبكلية الدراسات العليا بجامعة( Stanford )بالولايات المتحدة الأمريكية أن هناكمجموعة من الشركات التي تعبر من انجح الشركات الأمريكية ، وتتميز قوة العمل فيهابمعدل دوران منخفض ، ومستوى عال من الرضا وقوة الولاء للمنظمة مثل شركات :I.BM , Kodak وغيرها. وقد اتضح إن السر الأساسي وراء نجاحهاهو أنها تطبق نموذجا للإدارة يتشابهفي خصائصه إلى حد كبير مع خصائص النموذج اليابانيفي الإدارةأطلقأوشي ( Ouchi)وزملاؤه في جماعة البحث على هذه التنظيمات الأمريكيةالناجحة اسم نموذج ( Z ) . هذاوسيتم التعرض لهذا النموذج بالتفصيل في الجزء الثالث من الدراسة. 5. فيدراسةأجراها( Richard T.Johnson ) ريكارد جونسونفي عشرين شركة يابانيةبالولايات المتحدةالأمريكية ، ومقارنتها بشركات أمريكية مماثلة استخلص إن المدير الياباني لا يتميزبخصائص شخصيةفريدة يمكن إرجاعها حضارية أو ثقافية تتميز بها البيئة اليابانية. · ويؤكد ذلك بقوله :هل يمكن إرجاع التفوق الذي حققته اليابان إلى استخدامهالفنون تكنولوجية أكثر تقدماً؟ - قد يعتقد البعض أن التقدم الذي أحرزته اليابانسواء بالنسبة لمستوى القومي يمكن إرجاعه إلى استخداماليابانيين لفنون تكنولوجيةأكثر تقدماً حتى من تلك المطبقة في الولايات المتحدة ذاتها - لقد كان هذا الانطباعيسيطر على الكثير من المديرين ورجال الأعمال ، وحتى بعض رجال الفكر الإداري خارجاليابان - أن الاعتقاد شيء والحقيقة شي آخر ، ففي الزيارة التي قام بها وفد منشركة جنرال إليكتريكالأمريكيةلثلاث من الشركاتاليابانية الكبرى التي تقع بالقربمن طوكيو وهي شركة( Sanyo ) وشركة ( Toshiba ) وشركة( Yoko Gawa ) ، وكان الوفديضم 25 مديراً يصاحبهم أحد أساتذة إدارة الأعمال بجامعة هارفرد الأمريكية . - كان الجميع في الوفد يعتقدون أنهم سيرون في المصنع اليابانيشيئاً مختلفاً إلا أن ما رأوه في الواقع كان شيئاً عادياً ، فالمصنع لا من حيثالبناء أو التجهيزات الداخلية فيه شيء يثير الدهشة ، كما أن الفن التكنولوجيالمستخدم ليس أعلى – إن لم يكن أقل – من مثيله في الولايات المتحدة . - ليس هذا هو رأي الأمريكيين فقط ، بل أن اليابانيين أنفسهميشاركونهم الرأي في ذلك ، فأحد مديري الشركات اليابانية الكبرى للصناعاتالإلكترونية - يؤكد بقوله: هل يمكن إرجاع التفوق الياباني إلىاستخدام مفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟ - إذا كان قد اتضح منالتحليل السابق أن التفوق اليابانيلا يمكن إرجاعه فقط إلى خصائص بيئية فريدة ، أوإلى استخدام فنون تكنولوجية أكبر تقدماً - فهل يمكن إرجاع هذا التفوق إلى استخداممفاهيم ومبادئ إدارية غير معروفة خارج اليابان؟ - والإجابةنجدأن الإدارةاليابانية ليس لديها مبادئ أومفاهيم سرية في الإدارة - بل على العكس من ذلك فهناك شبه إجماع على أن معظمالمفاهيم والمبادئ الإدارية المطبقة في اليابان تم تنميتها في الولايات المتحدةوأوروبا ، ونقل جز كبير منها من خلال بعض الرواد الأمريكيين خلال فترة ما بعد الحربالعالمية الثانية . - إذا كانتالإدارةاليابانية لا تطبق مبادئ إدارية سرية ، أو مفاهيم إدارية غير معروفة خارجاليابان - فما هو السر الذي يكمن وراء نجاح الإدارة اليابانية وقدرته على تحقيق تلكالمعدلات العالية في الإنتاجية؟ - السر يكمن في الواقع في قدرة الإدارةاليابانيةعلى تجميع بعضالعناصر والمبادئ المعروفة في نظام متكامل أصبح يعطى للإدارةاليابانية لوناً متميزاً . - ويساعدها في تحقيق ما تصبوا إليه من نجاح - كفاءةالإدارةاليابانية ليست في تكوين مبادئ أو مفاهيم إدارية جديدة ، وإنما فيتكوين نظام فريد من المبادئ والمفاهيم المعروفة . - يؤكد هذا القول ما ذكره أحدأعضاء وفد شركة جنرال إليكريك السابق الإشارة إليه بقولة : - بالرغم من أننانستطيع أن نلمس الطابع المتميز للإدارةاليابانية في نشاط الإنتاج ، وفي نشاطالتسويق ، وفي نشاط إدارة الأفراد وغيرها من أوجه النشاط بالمنظمة ، إلا أن التركيزفي هذا البحث سيكون مقصوراً على الجانب الخاص بإدارة الموارد الإنسانية ليكون تحليلالجوانب الأخرى مجالاً لبحوث متخصصة في تلك المجالات . · الركائز الأساسيةلفلسفة الإدارة اليابانية في إدارة مواردها الإنسانية؟ · الركائز الأساسية للنظام الياباني في إدارة المواردالإنسانية: - تعانى اليابان من ندرة في مواردها الطبيعية - تتكون من مجموعةمن الجزر ذات الطبيعة الجبلية التي تحول دون التوسع الزراعي - الطبيعة لمتهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية - حتى تضمن العيش الكريم لأبنائهاالذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحربالعالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعضالدول التي تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية , كانت الحربالكورية ، والتوسع في منشوريا. - هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعضمشاكلها جلب عليها الدمار في الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدولالاستعمارية الكبرى. - بذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياةالكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذي لديها وفرة فيه ، وهوالعنصر البشرى - وضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدامإمكاناتها البشرية بالطريقة التي تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجاتالسكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية - كان من بين وسائلالإدارةاليابانية في هذا المجال تبنى إستراتيجيةأحد أركانها الأساسية أن المواردالبشرية للمنظمة هيثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً. - ويؤكد ذلك ما قالهمدير فرع شركة (Fujitsu)اليابانية لصناعة الحاسبات الآلية في الولايات المتحدةبقولة: - الركن الثاني الذي ترتكز عليه إستراتيجيةالإدارةاليابانية في معاملة العنصر البشرىهوالتأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين - العاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات في العملية الإنتاجية تستغل جهودهمبطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التي يعملون فيها بل - تحرص الإدارةاليابانية بالوسائل العملية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبينالمنظمة - وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمةواستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه. - لتحقيقالإستراتيجية السابقة فإن الإدارةاليابانية – خاصة في الشركات الكبرى ذات التأثيرالجوهري على الاقتصاد القومي– تنتهج السياسات الآتية: 1- ضمان التوظف مدىالحياة 2- المشاركة الجماعية في صنع القرار 3- الاهتمام الشموليبالموظف. 4-التركيز على عمل الفريق والمسؤولية الجماعية. · سياسة التوظيف مدى الحياة: - تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ،ومستقرة للموظف الذي تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكونمهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارهاالإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، - تطبيق تلك السياسةيساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفردعلى تنمية علاقاتالود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمي ، ويجعل الفردأكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة. - بالرغم من أن المفهوم العملي لفكرة التوظيفالدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد ( وهو عند سن 55 سنة فياليابان ) - إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم علىالتقاعد يمكن إبقائهم في شكل عمالة مؤقتة في نفس أعمالهم ( أو في أية أعمال وأنشطةأخرى تحددها الشركة ) ، ولكن المرتب في هذه الحالة يخفضبمقدار الثلث إيماناً بأنالفرد في مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذي قبل. - هل تطبق هذه السياسةفي التوظيف على جميع فئات القوى العاملة داخل المنظمة؟ والإجابة يمكن تقسيم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية - في ثلاث مجموعات هي: أ‌- مجموعةالعمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلي: 1- العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة. 2- العاملونمن الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة في شركات أخرى. 3- العاملات منالنساء. ب‌- مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل في هذه المجموعة العاملونمن الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادةبين ستة شهور إلى سنة. ج‌- العاملون باليومية: تطبيق سياسة التوظفالدائميختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمانعادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. - على هذا إذا كانت الشركةفي موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريحالعمالة المؤقتة، ثم العمالة الدائمة من النساء. - ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمانالعمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير - لكنها لا تمنع البعضمن ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذي يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرىتعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية في منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فيبيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى. v ما هيالعوامل التي ساعدت الإدارة اليابانية على تطبيق تلك السياسة ؟ - العوامل التيساعدت الإدارةاليابانية على تطبيق تلك السياسة وتطبيقها ، الظروف التاريخيةلسوقالعمل ، وهيكل الصناعة ، وحرص كل شركة على أن تكون لها فلسفتها المتميزة. أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. - بدأتاليابان دخول ميدان الصناعة في العقد السابعمن القرن التاسع عشر - لقد كان إحساس الصناع اليابانيين في تلك الفترة أن ميزتهمالوحيدة على المصدرين الأجانب هيالأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حدالكفاف. - مع التقدم الصناعي ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فيسياستهم القائمة على (غبن قوة العملمن تخفيضات في الأجور- وإطالة ساعات العمل -والتخفيض في بعض المزايا ) مثل مزايا الإسكان والتغذية التي كانت المنظمات قد اضطرتلإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم - كان لتلك الإجراءات بعضالآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. - قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادةالموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسةالتعسف بسياسة الإغراء منخلال ( تحسين ظروف العمل المادية - توفير مساكن أفضل - علاوات أقدميه - مكافئات اعتزال ). وغيرها منوسائل التحفيز التي ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبي لقوة العمل فيالمنظمة. - ترتب على الكارثة التي حلت بالاقتصاد الياباني في الحربالعالمية الثانية أن صار جزء لا يستهان من قوة العملمشردا في حاجة إلى إعالة - دفع النقابات للقيام بدور أكثر نشاطاً وأن تمارس تأثيرها ، وتعترض بشدة على احتفاظالشركة بحقها المطلق في فصل الموظف - جعل الشركة تقلع تدريجياً عن تلك السياسةحتى فترات الركود وكان هذا هو اللبنة الأولى لسياسة التوظف الدائم - نجد أنإرساء القواعد الأساسية لسياسة التوظف الدائم كان ثمرة الجهود المشتركة لرجالالأعمال فيما قبل الحرب لتخفيض معدل الدوران ، وللنقابات فيما بعد الحربلتحقيقالاستقرار لقوة العمل. ب - هيكل الصناعة: - تحرص المنظمات اليابانيةالكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل منالسهل على الشركات أن تصنف نفسها في صناعة معينة ، وتنافس غيرها من الشركات في نفسالصناعة على حصة السوق. - المنافسة بين الشركات في الصناعة الواحدة قادتإلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانيةوهى: أن الشركات الكبرى رغبةمنها في التركيز على الجوانب الهامة في المنافسة مثل ( الإنتاج والتسويق - البحوثوالتنمية , فإنها تعتمد في الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين- تصنيع قطع الغيار - والصيانة والشحن ) وغيرها على شركات أصغر - هذه الشركات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى الشركات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعلهناك نوعاً من الارتباط بينهما. - مثل هذا الوضع يحقق فائدة للطرفين: 1- بالنسبة للشركات الصغرى: - تستفيد من التخصص في مجال محدود من الخدمات - يسهل عليها مهمة الحصول على مساعدات مالية من الشركات الكبرى - يحميها من منافسات الشركات الكبرى. 2- بالنسبة للشركات الكبرى - تستطيع أن تقصر مزاياها في الأجور والخدمات. - فرص التوظيف الدائم على موظفيها المباشرين الذين سيكون عددهم قليل نسبياً - الاعتماد على الشركات الصغرى في الخدمات الثانوية. نجد أن هيكل الصناعة في اليابانخدمسياسة التوظف الدائم من زاويتين: الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظماتالصغرىيجعل عدد الموظفينفيالمنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً علىالمنظمة في حالة انكماش حجم الأعمال. الثانية: أن المنظمة الكبيرة فيحالة انكماش النشاط يمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية االتي تقوم بهاالمنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضماناستمرار تشغيلهم انتهت المحاضرة [/ALIGN][/CELL][/TABLE1][/ALIGN]